Moderar não significa balbuciar – liderar reuniões adequadamente

Para mim, há uma competência transversal: moderação rigorosa. Observo repetidamente que há muito pouca moderação decisiva nas reuniões de equipa. Por exemplo, as pessoas querem ser “simpáticas” e não interromper ninguém por cortesia cultural. E depois a reunião fica fora de controlo. O problema é que a motivação se perde. E, uma vez que o modo de “let-go” está em curso, não há como pará-lo: o modo tagarela ganha ímpeto. A tarefa aqui é descobrir como dominar a arte de permitir a quantidade certa de “deixar as coisas correr” e pôr um fim aos excessos em tempo útil.

Surpreendentemente, a palavra moderação degenerou em relativa falta de significado; as pessoas associam-na a pessoas em discussões que apresentam ou lideram algo. Duas coisas estão perdidas no processo: a moderação é mais importante do que nunca. Porque cada vez mais se espera que as equipas e departamentos trabalhem e se desenvolvam de forma autónoma, o intercâmbio nas reuniões, a coordenação através do navio “reunião” e, se necessário, o processo de tomada de decisões deve ser cuidadosamente planeado e orquestrado. E: trabalhar mais eficazmente deve ter o objectivo de alimentar a mentalidade de crescimento e inovação de modo a que a cabeça fique livre para novas acções posteriores. E isso significa não deixar a cabeça ficar paralisada por um comprimento agonizante. Um facilitador experiente disse uma vez: um bom encontro deve ser como uma taça de champanhe: cintilante e estimulante.

Aqui estão algumas indicações:

Regra #1: Brevidade!

Não há nada mais frustrante do que longas reuniões. E especialmente quando as horas programadas não são cumpridas. Lembro-me de sessões que duravam quatro horas cada uma. Solto. Emoldurado por uma agradável tagarelice e por rapports de vento longo. Isto era para servir uma boa sensação de equipa. A princípio, porque os muitos relatórios dos andares superiores criaram confiança. Pela primeira vez. Mas, eventualmente, o cansaço tomou conta. Já sabia tudo isto e sentiu: “mais uma tarde perdida”. A primeira coisa que esta direcção queria quando chegou um novo patrão era: reuniões mais curtas. Felizmente, este foi também o primeiro sentimento espontâneo do novo gerente.

Por outras palavras: menos é mais, desde que se tenha a disciplina de centrar as reuniões naquilo que realmente são: intercâmbio necessário para se poder continuar a trabalhar.

Regra #2: Não tenha medo do rigor

Esta é uma palavra bonita; significa algo tenso, estar tenso. Não é por nada que as pessoas dizem: algo é excitante. Na verdade, estamos sempre à procura de coisas excitantes.

Então, porque não conduzir a reunião desta forma? Antes de mais, significa começar a tempo e terminar a tempo. A isto chama-se um suspense: Se uma sessão começa indefinidamente mais tarde, porque se espera mais alguns minutos: A tensão afrouxa, a postura torna-se uma postura inclinada (sim, é verdade, verifique, é verdade). Naturalmente, isto também é verdade no modo online.

E se a sessão se prolongar para além do fim previsto, o cérebro percebe imediatamente isto como uma desilusão. A recompensa, nomeadamente o final, o brilhante gongo final não tem lugar e infelizmente o cérebro aprende isto e armazena a experiência como uma desilusão. Para cada sessão seguinte há menos pré-tensão e finalmente o suspiro e o tédio e o descontentamento aumentam.

Regra #3: Assertividade

Não seja culturalmente auto-contencioso. Está em casa, num ambiente acolhedor onde as pessoas ainda gostam de longas sessões? No passado, as reuniões eram prémios de classificação: quanto mais alto era, mais “se sentava”. Será que eles se lembram? Mas estas não eram necessariamente empresas ou unidades que olhavam para o futuro e queriam desenvolver coisas novas, certo? Há quase uma timidez a ser rigorosa: No momento em que uma conclusão seria apropriada, ela está formalmente na sala – eles continuam a falar. Que desilusão e falha dramatúrgica. Uma oportunidade desperdiçada para reter energia.

Mostrar assertividade é mostrar força. Não tem de ser violência, mas deve caber ao moderador “conter” os presentes e encaminhá-los para a lista de tópicos. Forçadamente. Esta é a única forma de impor um novo estilo. Anunciar isto de antemão ajuda muito. E estabelece a compreensão. E é preciso coragem, porque se se se deixar levar, torna-se visível como possivelmente “sem ousadia”. Mas este é apenas o caso no início. O valor acrescentado prevalecerá. Isto não será suficiente uma vez; será necessário que o facilitador em cada sessão demonstre rigor e assertividade no sentido da causa. Leve esta orientação a sério para si, mas também recomende-a a outros. Incentivar outros líderes de sessão a remodelar o seu estilo de presidir sessões e a “puxar” com mais força.

Só então haverá algum formigueiro quando a sessão tiver terminado.

Regra #4: Participação e tomada de decisões

Facilitar também significa: tomar decisões; na verdade, estes são o objectivo da reunião, para além da necessidade de coordenação. Se não forem tomadas decisões, a reunião tem outro objectivo: a coordenação e o alinhamento da informação. Então, isto deve também ser declarado nos objectivos. No entanto, se as decisões tiverem de ser tomadas e se se destinarem seriamente – isto é, não como uma consulta pelo chefe – então é necessário um procedimento claramente definido. Trata-se apenas de uma consulta e o chefe toma uma decisão depois? Está bem, mas então isto deve ser declarado exactamente. A quintessência aqui é um procedimento limpo – e mais uma vez: rigor.

Já existe aqui um esquema: em equipas e empresas auto-organizadas esta prática já existe. As equipas auto-organizadas são poderosas quando se compreende e interioriza: não se trata de discussões consensuais e eternas e também não se trata de “democracia”. Trata-se de uma linha de acção declarada que se baseia em regras. Trata-se de uma abordagem que procura trazer uma decisão que seja tão amplamente aceite quanto possível. Estas são práticas que são praticadas em padrões organizacionais chamados sociocráticos ou holocráticos. Não se tem de nomear a própria prática desta forma, mas pode-se orientar sobre a forma como os outros procedem que dependem de resultados sustentáveis. O paradoxo aqui é: As regras conduzem à “liberdade”. Liberdade de ter tomado decisões e de poder passar à acção. E ter decidido de acordo com a melhor das consciências – aqui as regras qua

O procedimento é o seguinte: É feita uma distinção entre uma ronda de informação pura, uma ronda de opinião e finalmente a ronda de decisão. E neste último, não há mais “discussão” – não é esse o objectivo de nenhuma das rondas – mas só podem ser formulados aqui vetos duros se o objectivo da empresa ou da equipa estiver em perigo. Portanto, nenhum sentimento ou voto pessoal, que estritamente falando não são factuais. Na sociocracia, a palavra “objecção séria” é utilizada para este efeito. Só isto pode ser dito e o moderador – que desempenha aqui um papel de liderança – classifica se existe uma razão séria. Aqui, grave não significa pessoalmente afectado – que pertence à ronda de opinião – mas possíveis danos para o todo. Em geral, actuar “para o todo” está no centro deste tipo de acção. Esta é uma ideia que há muito se perdeu em reuniões de equipa que se descontrolam por causa de todas as sensibilidades.

O desafio aqui é de informar cuidadosamente uma equipa ou departamento que deve decidir desta forma com antecedência sobre esta prática. E o presidente da reunião deve ter permissão, no seu papel de líder da reunião. Portanto, os papéis também devem ser clarificados: é a própria direcção o moderador? Quanto mais as regras se aplicam. É então um caso de usar dois chapéus. No entanto, muitas vezes, é nomeada uma pessoa como moderador ou facilitador que está autorizado a presidir à reunião de forma abrangente. Isto é também um desafio: renunciar a algum controlo. E para o facilitador: para preencher este papel.

Esta é uma mudança de mentalidade considerável. Idealmente, precisa de ser acompanhada e alimentada a longo prazo, mais uma vez qualquer mudança cultural. Para reuniões rigorosas, no entanto, um processo de tomada de decisão claro, aberto e rápido é um pré-requisito.

Regra #5: Estrutura? – Estrutura!

Para o facilitador/presidente da reunião, isto significa que o resultado objectivo está pronto para discussão.

Assim: preparar o material para a reunião da melhor maneira possível: seja como base para a tomada de decisões (atenção: os processos de tomada de decisões ainda requerem uma preparação especial e devem ser marcados como tal, ver acima) ou como informação a ser dada.

O planeamento também inclui ser fiel a si próprio e não dar “guloseimas”: é triste quando as pessoas ficam para trás com as reuniões e depois simplesmente cortam o “guloseima” agradável como um grande feedback do cliente, ou um feedback satisfeito das partes interessadas, porque não há tempo suficiente. Que desperdício de energia, de motivação e de alegria. É uma prioridade planear de modo a que apenas esses pontapés de facilitação permaneçam na sessão e não sejam largados. Isto é simples psicologia motivacional e – precisamente – planeamento do tempo.

O planeamento do tempo deve, portanto, ser cuidadoso e o rigor planeado. O facilitador deve antecipar o decurso da sessão peça por peça e verificar se o planeamento é realista. Uma coisa é a estringência; a carga de trabalho objectiva tem de ser pesada contra ela. Um clássico, que muitas vezes não funciona bem, é também a tecnologia. Nem sempre funciona como planeado. Isto significa antecipar soluções alternativas também aqui; ou tentar calmamente até que funcione, ou mudar para a alternativa.

O planeamento cuidadoso inclui também uma ronda de “check-in” e “check-out” decente. Estes servem como pontos de entrada e saída e devem captar e reconhecer as sensibilidades, especialmente para não falhar a abordagem de quaisquer responsabilidades importantes que possam jogar para a sessão. Isto pode ser uma dor de dentes, sentimentos de stress ou outros problemas que estão actualmente a incomodar os participantes. Isto também exige uma competência para ser autêntica e estar livre de medo e auto-confiança. Isto também aponta para o quadro mais amplo deste tipo de facilitação rigorosa de reuniões. É preciso coragem e convicção para orientar uma equipa ou unidade para a sinceridade e para romper com comportamentos de cavalheiro ou de rapaz.

Regra #6: Definir preparação e objectivos

Soa tão familiar como uma admoestação da escola: Ao preparar uma reunião, assegure-se SEMPRE de que os resultados e os próximos passos devem ser mencionados no final. Estes são parte da reunião e especialmente da preparação. O que precisa exactamente de ser clarificado – do ponto de vista do facilitador – para que todos possam trabalhar? Pontos da agenda, tais como objectivos esperados, por exemplo, podem ser obtidos com antecedência. Uma vez registados e apresentados, podem ser tratados e surgirá rapidamente um sentimento de segurança e progresso. É bastante legítimo adiar decisões e registá-las novamente como objectivos se houvesse ambiguidades no processo de tomada de decisão ou em tópicos de reunião. No entanto, isto é sempre condicionado por uma nova incorporação num procedimento rigoroso e governado por regras.

O bom deste tipo de preparação é que quase não há necessidade de acompanhamento. Os resultados podem ser publicados internamente numa ferramenta que é comum a todos, onde são também recolhidos temas para as próximas reuniões. Mas cuidado: tudo isto deve ser ágil, isto é, em movimento e vivo. Por puro apego a 100% de perfeição, não vale a pena preencher memórias temáticas pelo recipiente. Quem é que alguma vez – de coração em coração – esvaziou realmente as memórias temáticas? São bem intencionados, mas na vida quotidiana são um armazenamento morto. Em qualquer caso, é aconselhável fazer o que é realmente importante e dar-lhe prioridade a partir de uma colecção de tópicos. Mas os menos importantes podem ser deixados de fora. Se for importante, voltará. Não tem de ser imortalizada como um memorial, porque isso se tornaria então uma lápide. Os tópicos que são vinculativos devem ser, no máximo, de três. Para que se mantenha a sensação de que estão realmente à vista e realisticamente alcançáveis e tratáveis.

E por último, mas não menos importante, o melhor: Com este tipo de reuniões, a elaboração de actas é em grande parte desnecessária. Uma vez preparada, a sessão pode começar; o facilitador concentra-se na liderança, o conteúdo vem de forma fiável e no final há o final: tudo é feito; o seguimento é mínimo, todos podem olhar em frente. A taça de champanhe tem um efeito. Portanto: seja a mudança.

Dr.Ursula Meyerhofer Fahlbusch

Besser Zusammenarbeiten - besseres Onboarding mit Wissenstransfers - unlösbar scheinende Probleme mit Moderation zu einer Lösung führen - Speaker - Inspirationsquelle für Geschäftsleitungen