5 dimensions pour des décisions durables – Une technique de décision radicalement différente
Le nouveau leadership commence par une technique de prise de décision radicalement différente
Les fondements d’une bonne décision sont souvent trop peu réfléchis et de manière systématique. Pourtant, les coûts et la prospérité d’une entreprise dépendent de la manière dont les décisions sont prises. Ce n’est pas un hasard si les techniques de prise de décision sont très appréciées par les entreprises axées sur l’innovation.
Soyons honnêtes : les techniques de décision actuelles font des perdants. La majorité gagne ; les autres se rendent à l’évidence. Ou alors, c’est le pouvoir qui s’est imposé ; on n’ose pas décider autrement. C’est insatisfaisant. Mais les décisions consensuelles sont-elles meilleures ? Celles où l’on discute à l’infini pour soi-disant emmener tout le monde avec soi ? Pas vraiment non plus, car la décision est souvent prise en raison de la fatigue pure et simple, et tout cela n’est qu’une discussion de feuille de vigne. Existe-t-il une voie au-delà de cela ?
Actuellement, nous assistons à la mise en place de nouveaux mécanismes de fonctionnement des équipes : Les équipes doivent agir en grande partie de manière autonome et donc décider elles-mêmes. Si une autre pratique décisionnelle réussit, on peut en attendre d’immenses avantages : une plus grande rapidité, une plus grande efficacité et une plus grande durabilité.
Tout cela implique un changement de culture, à savoir une concentration sur une collecte d’informations plus propre et une pratique décisionnelle strictement réglementée. Comment se présentent de telles pratiques, qui sont cultivées sous une forme similaire dans les entreprises « auto-organisées » sous des appellations telles que la sociocratie ou l’holocratie ?
Index
Dimension 1 : le tour d’information.
Tout ce qui est nécessaire est-il connu ?
Décider correctement signifie disposer de suffisamment d’informations. La personne responsable d’une réunion nécessitant une décision doit disposer de suffisamment d’informations et les obtenir avant la réunion. Cette dimension en amont de la préparation d’une décision est souvent perdue, c’est pourquoi l’acceptation des décisions en pâtit et il ne s’agit pas d’une décision correcte, car il n’a pas été possible de choisir parmi un ensemble d’actions possibles. La première phase d’une décision ne s’occupe donc que de savoir si l’on dispose de suffisamment d’informations. Cela est systématiquement demandé et les éléments manquants sont ajoutés, au besoin la réunion est reportée.
Dimension 2 : le tour de table.
Les opinions et les changements d’opinion sont autorisés.
Lors du tour suivant, la personne chargée de la modération introduit l’expression de l’opinion. Ici, l’opinion peut être exprimée, mais à tour de rôle et de manière conséquente et systématique en intégrant chaque personne. Il n’y a pas d’opinion ? Très bien – il s’agit alors de l’expression de l’opinion. En règle générale, de nombreuses opinions et sensibilités se succèdent. Mais la forme systématique de l’enquête permet aussi d’annoncer un changement d’opinion.
On assiste ici à un important changement de paradigme : Ce n’est pas celui qui « reste » sur son opinion et fait preuve d’entêtement et d’obstination qui est récompensé – ce n’est pas pour rien qu’on dit « tenir son homme ». Il s’agit d’écouter activement, de prendre en compte les nouvelles impulsions et de s’adapter en permanence. Ainsi, quelqu’un peut – toujours à tour de rôle – faire remarquer que l’expression précédente aurait entraîné chez lui ou chez elle un changement d’opinion et une nouvelle idée. Ainsi, la table ronde devient déjà une table ronde de réflexion où la matière est mise en mouvement et développée. La systématique et le soin apportés par l’animateur sont décisifs.
Dimension 3 : ce n’est pas le chef qui décide, mais l’animateur.
La direction de la réunion n’assume pas automatiquement la modération, mais ce rôle est délibérément confié à une personne. La direction d’une réunion est souvent perçue comme une « présidence », une personne (« supérieur hiérarchique ») qui décidera de toute façon à la fin.
C’est pourquoi ce rôle est – idéalement, il peut y avoir des exceptions – délocalisé vers une modération qui tient ce rôle. Et aucun autre. Il peut aussi s’agir d’un supérieur hiérarchique ; mais celui-ci doit changer de casquette très consciemment et ne sera pas une opinion en tant que modérateur. C’est donc un véritable jeu qui s’impose. C’est pourquoi, en règle générale et dans certaines circonstances, il s’agira de quelqu’un qui n’a que ce rôle à jouer. Et ce rôle implique une conduite consciente et disciplinée de la réunion, y compris l’attribution systématique de la parole à chaque personne présente.
Il est donc évident qu’une telle réunion est très différente des clubs de débat, où les opinions sont annoncées de manière plus ou moins pro forma et où les points de vue sont débattus sans qu’aucune solution ne soit trouvée. Tous les participants doivent être conscients qu’un tel principe de procédure entraînera également une certaine rapidité et doivent veiller à ce que leurs egos ne contribuent pas à leur prestige et à leur importance personnelle en raison de la longueur d’une réunion. En bref : laissez vos egos à l’extérieur.
Enfin, la décision est également provoquée par la modération. Celle-ci demande alors a) s’il existe encore des réserves sérieuses contre le projet et b) transforme la question de décision en compétence propre de manière à ce qu’elle contienne des contenus issus de la discussion et qui ont modifié l’objet de la décision. Cela permet d’augmenter l’acceptation si des éléments nouveaux sont ressortis de la discussion ou de l’information.
Il est dans la nature humaine de répondre par la négative à la question de savoir s’il y a « encore » des réserves plutôt que d’accepter. La technique de décision présentée ici exploite donc le potentiel de dire oui et d’accepter la nouveauté. Ce tour est répété jusqu’à ce qu’il n’y ait plus de veto sérieux. Si, malgré les efforts, aucune décision n’est trouvée, une décision peut être ajournée ou déléguée – à des individus ou à un niveau hiérarchique supérieur.
Dimension 4 : transformation vers des collaborateurs responsables
Attention au changement culturel : cette technique de prise de décision nécessite un entraînement et une orientation claire vers une vision de l’entreprise. Celle-ci est-elle présente ? Y a-t-il une compréhension de ce que l’on veut atteindre ensemble ? S’il y a des doutes à ce sujet, il vaut la peine de tenir compte d’une étape préalable : l’orientation vers une vision, une collaboration commune.
Car c’est ici qu’intervient une transformation : la procédure présentée exige que chaque collaborateur, chaque membre de l’équipe, fasse part de son opinion et s’engage à s’orienter vers l’ensemble commun. Ce n’est pas une tâche facile si, auparavant, il était de culture courante de pouvoir se cacher et de subir de longues réunions en grinçant des dents. Il faut bien le faire (mais cela ne sert à rien).
Il vaut donc la peine de franchir ici aussi une étape dans le changement de culture, en abordant ouvertement ces compétences et en les présentant comme souhaitables. Il s’agit en quelque sorte d’une étape préalable à la mise en place d’un régime décisionnel dynamique.
Dimension 5 : documenter soigneusement le travail préparatoire et ultérieur
Jusqu’à présent, nous avons mis en lumière la préparation nécessaire et le déroulement du processus. Mais la décision n’est pas encore fixée, car elle doit être communiquée et documentée de manière transparente. Des tableaux attrayants, analogiques ou numériques, comme un tableau Trello, conviennent à cet effet. Ou OneNote. Les procès-verbaux de réunion et autres fichiers Word sont plutôt déconseillés. Il faut documenter rapidement, de manière transparente et facile à trouver pour tous, ce qui a été décidé. Cela ne va pas non plus de soi. Combien de fois les collaborateurs et surtout les chefs ne savent-ils plus ce qui a été décidé ? Justement.
Cette approche permet de mettre en place une toute nouvelle gestion des réunions et, en outre, une profonde estime de l’équipe. Une culture de décision ainsi transformée conduit, tour à tour, à une culture de décisions durables et réellement participatives, qui sont systématiquement dotées d’un générateur d’innovations. Mais attention : tous les egos doivent être mis de côté pour les nouveaux états d’esprit communs.
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