Mit Stakeholder-Analyse zum Unternehmenserfolg: Bewährte Praktiken und Strategien

Der wichtigste Grundsatz bei der Einbindung von Interessengruppen besteht darin, dass man versuchen muss, zu verstehen, bevor man verstanden wird. Diesen Grundsatz habe ich in den letzten 20 Jahren in der NATO-Agentur für Informationstechnologie und Kommunikation angewandt, um die Beteiligten dazu zu bringen, die IT als integralen Bestandteil der NATO-Mission und nicht als nachträgliche Maßnahme zu betrachten.

Während meiner gesamten Laufbahn habe ich die Auswirkungen von Technologieprogrammen in eine Karte der Welt der Entscheidungsträger übertragen.

In Zeiten der Ungewissheit und Unbeständigkeit sind zuverlässige Daten und eine schnelle Entscheidungsfindung von entscheidender Bedeutung. Angesichts der zunehmenden Herausforderungen der hybriden Kriegsführung, der zunehmenden Cyber-Bedrohungen und der Desinformationskampagnen, die die Gesellschaften auf der ganzen Welt polarisieren, waren zuverlässige Echtzeitdaten unerlässlich.

Entscheidungen in unbeständigen und unsicheren Umgebungen (VUCA) sind ohne eine zuverlässige Informationstechnologie-Infrastruktur, die den notwendigen Entscheidungsrahmen bietet, riskant.

Ich konzentrierte mich nicht auf die technischen Aspekte, sondern entwarf und vermittelte den politischen Entscheidungsträgern Schlüsselbotschaften von ihrer Weltkarte. Unser Ziel war es, ihnen zu zeigen, wie die IT ihre Schmerzen verringern und ihre Gewinne steigern kann, indem wir uns auf ihre Bedürfnisse und ihre Schmerzen konzentrieren.

Die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, war nie einfach und musste gut durchdacht sein. Hier sind die Einbeziehung der Interessengruppen und die Kommunikation von entscheidender Bedeutung.

Was ist Stakeholder-Management? Das Problem mit der Definition

Je nach Ihrem Weltbild, Ihrer Stimmung und Ihrem Hintergrund hat das Stakeholder-Management unterschiedliche Bedeutungen. Lassen Sie uns zunächst definieren, was ein Stakeholder ist.

Jede Person oder Gruppe, die ein Interesse an dem Projekt hat oder Einfluss auf das Projekt nehmen kann, gilt als Stakeholder.

Das ist eine ziemlich weit gefasste Definition.

Ein weiteres Problem des Wortes „Management“ besteht darin, dass es mechanische Assoziationen hervorrufen kann. In vielerlei Hinsicht ist Management eine Erweiterung der Produktionsmanagementprinzipien von Frederick Taylor, die einen tiefgreifenden historischen Einfluss haben. Es stimmt, dass Taylors Prinzipien in der Produktion sehr erfolgreich waren, aber sie sind weitgehend illusorisch, wenn man es mit Menschen zu tun hat, die unterschiedliche Absichten, Loyalitäten, Geschichten, Persönlichkeiten und Machtdynamiken haben.

Das Wort „Engagement“ erfordert jedoch einen menschlicheren Ansatz zum Verständnis der intrinsischen Motivation. Was motiviert andere, anders zu handeln? Wie wird jemand motiviert?

Ein einfacher Wechsel der Denkweise vom Stakeholder-Management zum Stakeholder-Engagement wird Sie auf den richtigen Weg bringen.

Entscheiden Sie, was Sie erreichen wollen, bevor Sie etwas anderes beginnen

Jeder Sitzung, an der unser Chef teilnahm, ging ein Briefing über das gewünschte Ergebnis voraus. Bei jeder Diskussion hatte er eine klare Vision von der digitalen Grundlage der NATO als Zukunft der Agentur. Selbst in einem hochpolitischen Umfeld bewunderte ich seine praktische Herangehensweise, mit der er die Dinge vorantrieb.

In meiner Funktion als Exekutivkoordinator für die Einbindung von Interessengruppen übersetzte ich diese Vision in kleinere strategische Ziele, die die politischen und militärischen Entscheidungen der NATO unterstützten. Infolgedessen hatten wir zu Beginn immer das Ziel vor Augen. Wir konzentrierten uns darauf, wie ein erfolgreiches Ergebnis aussehen würde.

Ergebnisse sind die Resultate dessen, was man als Output liefert. Ein Ergebnis wird im Allgemeinen definiert als „das Ergebnis einer Veränderung, die sich in der Regel auf das Verhalten und die Umstände derjenigen auswirkt, die ein umgestaltetes Unternehmen betreiben“.

Im Folgenden finden Sie Beispiele dafür, wie ich den Erfolg für unsere leitenden Angestellten definiert habe:

1. Sieht die Organisation als kritische Stütze der politischen Entscheidungsfindung in Zeiten von Krisen und Unsicherheit.
2. Erkennt die Organisation als einen wichtigen Partner im Cyber-Governance-Prozess an.

Die Beispiele halfen unseren Führungskräften, sich das Ergebnis viel detaillierter vorzustellen.

Welche Hindernisse stehen Ihnen auf dem Weg zu Ihrem Wunschziel im Weg?

Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, die Hindernisse zu verstehen, mit denen man auf dem Weg dorthin konfrontiert wird. Wenn Sie sich nur darauf konzentrieren, wie der Erfolg aussieht, kommen Sie nicht sehr weit.

Sobald man eine Vision und eine Richtung hat, ist es entscheidend, zu verstehen, was einem im Weg steht, um das Problem zu lösen. 

Zu den Hindernissen, mit denen wir konfrontiert waren, gehörte, dass die meisten politischen und militärischen Entscheidungsträger die IT als nachrangig ansahen. Eine Überlegung zum Ende der Versorgungskette. Trotz der Herausforderungen, denen sich die Beteiligten bei der Ablösung von Altsystemen und der Einführung neuer Technologien gegenübersahen, wurde der IT zu diesem Zeitpunkt keine Priorität eingeräumt.

Indem wir dieses Hindernis erkannten und verstanden, waren wir in der Lage, diese Sichtweise durch maßgeschneiderte Strategien zur Einbindung der Stakeholder zu ändern.

Der Schlüssel ist, die Stakeholder von innen heraus zu verstehen

Haben Sie schon einmal vergessen, Ihre Schwiegermutter zu einer Familienfeier einzuladen? Wie wäre es, wenn Sie Ihrem Chef eine E-Mail schicken, ohne die andere Abteilung zu erwähnen? Wahrscheinlich haben Sie es nur vergessen, aber in den Augen der anderen haben Sie eine Schande begangen. Niemand mag es, vergessen zu werden. Es spielt keine Rolle, wie desinteressiert sich die Beteiligten verhalten, sie wollen immer noch mitbestimmen, wie stark sie einbezogen werden wollen.

Der ehemalige FBI-Verhandlungsführer bei Geiselnahmen, Chris Voss, hat dies in seinem hervorragenden Buch „Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It„:

„Es ist wichtig, dass die Menschen das Gefühl haben, die Kontrolle zu haben. Die Entscheidungsfreiheit ist wichtig für sie. Sie werden auf irgendeine Weise rebellieren, wenn man ihnen die Wahlfreiheit nimmt.“

Um Ihre Stakeholder effektiv zu verwalten, müssen Sie zwei Schritte befolgen. Um sich einen Überblick über Ihre Stakeholder zu verschaffen, müssen Sie sie zunächst kartieren. Ein einfacher Überblick darüber, wo Ihre Stakeholder sitzen, kann Ihnen helfen, Prioritäten zu setzen und Ihre Engagementbemühungen voranzutreiben, denn es gibt einfach zu viele Stakeholder, die man berücksichtigen muss.

Mit einem einfachen Stakeholder-Mapping-Tool (hier ein Youtube-Tutorial) kann ich sehen, wo die Stakeholder in einem bestimmten Projekt sitzen und welchen Einfluss sie haben. Diese Karte hat vier Kategorien:

• Überwachen (Monitor):
  • In dieser Kategorie führen Sie alle Beteiligten auf, die einen geringen Einfluss und ein geringes Interesse an Ihrem Projekt oder dem gewünschten Ergebnis haben. Sie sollten regelmäßige Feedback-Schleifen einplanen, da sich ihre Position im Laufe der Zeit ändern kann.
• Informiert halten (Keep Informed):
  • Trotz ihres geringen Einflusses sind diese Akteure sehr an Ihrem Projekt interessiert. Wir neigen dazu, ihre Bedeutung zu übersehen oder herunterzuspielen, aber sie können wichtige Entscheidungsträger beeinflussen. Halten Sie sie auf dem Laufenden, entweder durch regelmäßige Aktualisierungen oder persönliche Treffen alle x Monate, wenn möglich. Lernen Sie Ihre Stakeholder auf ihrer Weltkarte kennen.
• Zufrieden halten (Keep Satisfied):
  • Es gibt Interessengruppen, die einen großen Einfluss haben, aber vielleicht im Moment nicht so sehr an Ihrem Projekt interessiert sind. Es ist wichtig, sie zufrieden zu stellen, denn sie sind wichtige Verbündete. Gerade in schwierigen Zeiten können sie eine wichtige Rolle dabei spielen, dass Sie Ihre Ziele erreichen.
• Sorgfältig managen (Manage Closely):
  • Für Ihren Erfolg ist es von entscheidender Bedeutung, in den Aufbau starker Beziehungen und offener und ehrlicher Dialoge mit diesen Interessengruppen zu investieren, da sie die größten Interessen und den größten Einfluss haben. Der Einsatz emotionaler Intelligenz, um mit den verschiedenen Persönlichkeiten und Interessen der Stakeholder umzugehen, ist die Grundlage für Ihren Erfolg.

Wie Sie Empathiekarten für Ihre wichtigsten Stakeholder entwickeln

Es ist wichtig, die wichtigsten Interessengruppen genau zu kennen. Um jemanden zu beeinflussen oder zu überzeugen, muss man erst verstehen, bevor man versucht, verstanden zu werden.

Die Weltkarte Ihres Stakeholders kann mit Hilfe von Empathiekarten besser verstanden werden. Hier sind einige wichtige Fragen, die Sie stellen sollten:

• Was sehen sie?

In Zeiten der Ungewissheit hilft uns die Verwendung von Annahmen, um Informationslücken zu schließen, unsere Energie zu steuern. Wir sehen die Welt je nach unserem Hintergrund und unserer Stimmung, aber nicht unbedingt so, wie sie ist.

• Was hören sie?

Oft geht es bei der Kommunikation um nonverbale Hinweise und nicht um das, was kommuniziert wird. Je nach dem mentalen Modell Ihres Stakeholders wird Ihre Botschaft unterschiedlich wahrgenommen und verarbeitet.

• Was sagen sie?

Sie können nicht erwarten, dass jeder Beteiligte direkt, präzise und unmissverständlich kommuniziert, vor allem nicht, wenn er gestresst ist. Um zwischen den Zeilen lesen zu können, ist es wichtig, die nonverbale Kommunikation zu erkennen.

• Was machen sie?

Eine Partnerschaft und das Vertrauen der Stakeholder beruhen darauf, dass man sich an die Vorgaben hält. Stimmt ihr Verhalten mit ihren Worten überein? Wenn nicht, was könnte die Ursache dafür sein? Dies erfordert auch kulturelle Intelligenz.

• Was ist ihr Schmerz („pain“)?

Sie können den Widerstand der Interessengruppen gegen Veränderungen überwinden, indem Sie zum Beispiel deren Schmerzpunkte und unsichtbare Ängste verstehen. Der pessimistischste Stakeholder kann überzeugt werden, sich Ihrer Sache anzuschließen, wenn Sie sich darauf konzentrieren, seinen Schmerzpunkt zu lösen.

• Was ist ihr Gewinn („gain“)?

Wie können Sie das angestrebte Ziel so kommunizieren, dass es für die Beteiligten verständlich ist, wenn es um Gewinne geht? Ein hochrangiges Vorstandsmitglied kann motiviert sein, Risiken durch die Verwendung unzuverlässiger Daten, z. B. in der IT, zu verringern. Wenn die Datenintegrität gefährdet ist, stellen ihr Ruf, die Einhaltung von Vorschriften und Bestimmungen sowie die Zufriedenheit der Aktionäre ein hohes Geschäftsrisiko dar, das ihnen wichtig ist.

Ein menschenzentrierter Ansatz für das Risikomanagement im Vorfeld

Jahrelang hat man im Projektmanagement ganz mechanisch gelehrt, wie man mit Risiken umgeht, um sicherzustellen, dass Projekte rechtzeitig, im Rahmen des Budgets und innerhalb des Umfangs abgeschlossen werden. Jeder Projektleiter, den Sie treffen, wird Ihnen jedoch sagen, dass dies in der Praxis fast nie der Fall ist.

Vor allem in der heutigen hybriden Welt, in der sich ständig etwas ändert und die Menschen davon ermüdet sind. Die Bewältigung von Veränderungen im Rahmen von Projekten und die Bewältigung von Veränderungen im Umgang mit Menschen bergen unterschiedliche Arten von Risiken.

Der Wandel geschieht mit uns, die Disurption geschieht in uns.

Wenn Menschen sich gestresst und unter Druck gesetzt fühlen, können auch ihre Reaktionen auf Veränderungen unvorhersehbar sein, was ebenfalls ein Risiko für Ihr Projekt darstellt. Wenn Sie den emotionalen Prozess, der sich in Ihrem Inneren abspielt, nicht verstehen, werden Ihnen die traditionellen Projektmanagementprinzipien nicht weiterhelfen.

Bei der Bewältigung von Verlusten kann Ihnen das wissenschaftliche Modell von Kubler-Ross helfen, die Arten von Emotionen besser zu verstehen, die Menschen empfinden. Obwohl dieses Modell auf die Bewältigung von Trauer ausgelegt ist, bietet es auch einen praktischen und menschenzentrierten Ansatz für das Veränderungsmanagement.

Die Führung ist entscheidend, um diese vielfältigen Risiken auf humane Weise zu bewältigen. Es ist wahrscheinlich, dass die von Ihnen geleiteten Fachleute die technischen Risiken sehr gut verstehen, managen und abmildern können. Bei der Bewältigung der personellen Herausforderungen mit Blick auf die Disruption des Organisation muss das menschliche Risiko berücksichtigt werden.

Plan zur Einbindung von Interessengruppen – Wie man von außen nach innen kommuniziert

Der letzte und wichtigste Teil eines effektiven Plans zur Einbeziehung von Stakeholdern ist die Kommunikation.

„Kommunikation ist der Treibstoff, der das Feuer des Stakeholder-Engagements am Brennen hält“. – Unbekannt

Dieses Zitat unterstreicht die entscheidende Rolle, die eine effektive Kommunikation für die Aufrechterhaltung sinnvoller Beziehungen zu den Beteiligten spielt. Ohne eine klare und häufige Kommunikation kann es passieren, dass sich die Stakeholder von dem Projekt abwenden oder sich von ihm abwenden, was den Erfolg des Projekts beeinträchtigt. Daher ist es wichtig, der Kommunikation als grundlegendem Aspekt der Einbindung von Stakeholdern Priorität einzuräumen.

Meiner Erfahrung nach besteht die größte Herausforderung beim Briefing hochrangiger Entscheidungsträger darin, dass sich unsere brillanten MINT-Fachleute oft im Fachjargon verlieren. Infolgedessen konzentrierten sie sich ausschließlich darauf, das technische Problem aus ihrer Sicht zu vermitteln, wobei sie viele Zahlen und technische Knoten verwendeten, was für Ausschüsse, die keine technischen Experten sind, überwältigend war. Die Entscheidungsgremien setzen sich in der Regel aus Finanzexperten, Geschäftsleuten, Diplomaten oder Politikwissenschaftlern zusammen, die oft mit mehreren Ressorts innerhalb der NATO und der EU zu tun haben.

Als Büro für die strategische Einbindung von Interessengruppen bestand unsere Aufgabe darin, diese Kluft zu überbrücken, indem wir technische Probleme in Ergebnisse übersetzten, die für die Entscheidungsträger von Bedeutung waren.

Bei der Unterrichtung des Militärausschusses betonten wir beispielsweise, wie schnell zuverlässige Technologie den Soldaten im Einsatz helfen kann, unter schwierigen Bedingungen zu kommunizieren und Leben zu retten.

Auch bei der Unterrichtung des höchsten Entscheidungsgremiums der NATO konzentrierten wir uns darauf, die Bedeutung einer sicheren mobilen Kommunikation mit zuverlässigen Daten zu vermitteln, die es ihnen ermöglicht, Entscheidungen in Lichtgeschwindigkeit zu treffen, wenn politische Konsequenzen und nationale Interessen auf dem Spiel stehen.

Indem wir die Auswirkungen der Technologie in Bezug auf die für die Entscheidungsträger wichtigen Ergebnisse vermittelten, konnten wir ihr Vertrauen in den Einsatz sicherer und interoperabler Informations- und Technologielösungen gewinnen.

Dies ist von entscheidender Bedeutung, denn in Zeiten des Wandels, der Ungewissheit und der Volatilität kommt es mehr denn je auf starke und belastbare Beziehungen an.

Daher sollte die Einbeziehung der Stakeholder ein grundlegender Bestandteil jedes Unternehmensziels sein, das darauf abzielt, Vertrauen bei den Stakeholdern aufzubauen.

Ich danke Ihnen für das Lesen und hoffe, dass diese Erkenntnisse Ihnen bei Ihren Bemühungen um die Einbeziehung von Stakeholdern helfen.

Nadja El Fertasi

Nadja is a human readiness and resilience expert, specializing in emotional intelligence and leadership. Her comprehensive approach addresses the human factor in an increasingly digitized world by combining her expertise in crisis management, strategic stakeholder engagement, and emotional intelligence. With nearly two decades of experience at NATO, the world's largest crisis management organization, Nadja brings a wealth of knowledge and insight to help individuals and organizations navigate today's complex landscape.