Transformation numérique : les entreprises ont besoin d’une culture du changement

Le verrouillage de l’accès à l’entreprise pendant la pandémie de Corona a créé un énorme laboratoire de la vie réelle : les entreprises ont dû se réorganiser en raison des restrictions de contact, de nombreux employés sont restés au bureau à domicile pendant des mois, les réunions d’équipe et les visites des clients n’ont eu lieu que virtuellement. Pour de nombreuses entreprises, cette situation a été un test décisif : La plupart ont résolu assez rapidement les défis techniques et organisationnels immédiats – mais leur culture d’entreprise est-elle adaptée à la nouvelle normalité ?

Par culture d’entreprise, je ne veux pas dire si vous portez un costume ou un short, si vous êtes un « vous » ou un « vous ». Pour moi, la culture d’entreprise dans ce contexte signifie la capacité d’adaptation d’une organisation et sa façon de faire face à l’incertitude et au changement. Parce que les entreprises continueront à être confrontées à des incertitudes comme celles causées par la pandémie. La question est de savoir dans quelle mesure ils sont préparés.

Unternehmen sind komplexe Gebilde mit vielen offiziellen Regeln und noch mehr informellen Gepflogenheiten.

Les plans d’urgence et les scénarios d’urgence peuvent être utiles dans un cas précis. Ils sont le scénario selon lequel on agit dans des situations exceptionnelles. Mais la réussite d’une entreprise à maîtriser les phases critiques est déterminée par sa culture. Et cela ne peut se développer qu’au jour le jour, car même dans les affaires courantes, les entreprises doivent constamment se remettre en question et se modifier. Bienvenue dans le monde de VUCA (volatile, incertain, complexe, ambigu) ! Si vous voulez réussir dans ce monde, il est préférable de le faire en plusieurs petites étapes rapides – et de toujours vous assurer que la voie que vous avez choisie est toujours la bonne.

Définir la grande vision et l’objectif stratégique et les rendre tangibles sont les tâches de la direction. Seuls les employés peuvent remplir les deux avec la vie, quelle que soit leur fonction. Pour ce faire, ils doivent apprendre à se déplacer le plus sûrement possible dans le monde des VUCA. Les dirigeants, à leur tour, doivent non seulement permettre cela, mais aussi le promouvoir activement et en donner l’exemple. Avec le temps, la résilience de l’organisation s’accroît : sa sensibilité aux perturbations et aux influences extérieures diminue.

Il s’agit de courage et d’ouverture, de faire des erreurs et d’apprendre

Le changement n’est pas un projet, tout comme le déplacement des masses vers le siège social l’a peut-être été d’un point de vue opérationnel. De même, la numérisation qui y est associée n’est pas une question purement technique. Dans les deux cas, il s’agit avant tout d’une question d’attitude, d’un état d’esprit partagé par tous. Cela inclut également la volonté de dire adieu aux certitudes supposées.

C’est une question de courage et d’ouverture, de volonté d’admettre ses erreurs et de les commettre, de coopération au-delà des frontières organisationnelles et des niveaux hiérarchiques, d’essais et d’erreurs itératifs, d’une nouvelle compréhension du leadership et de nouvelles formes de prise de décision. Et bien plus encore. Les entreprises ont donc besoin d’une culture qui comprenne le changement comme un état normal et comme une tâche quotidienne pour chaque individu. Ils ont besoin d’une culture du changement.

La réussite d’une entreprise dans les phases critiques est déterminée par sa culture.

Cela semble facile. Mais le moyen d’y parvenir ne l’est pas. Les entreprises de 100 salariés au plus tard sont des entités complexes, avec de nombreuses règles officielles et des pratiques encore plus informelles, avec des structures et des hiérarchies évoluées, avec plus ou moins de transparence et de perméabilité. L’orientation client et le travail agile, les procédures itératives, la collaboration et la co-création sont de bonnes approches pour développer durablement une organisation et aboutir à une plus grande résilience.

J’ai vécu et façonné la transformation des entreprises dans différents rôles et fonctions – en tant qu’employé, en tant que responsable hiérarchique et personnel, en tant que manager intérimaire, en tant que chef de projet, en tant que consultant externe, en tant que président du comité d’entreprise et en tant que responsable de la protection des données.

Il est donc d’autant plus important de trouver un moyen de faire face à l’incertitude

Qu’ai-je appris au cours de ce processus ? Il n’y a jamais qu’une seule vérité, tout comme il n’y a jamais qu’une seule perspective. Chaque employé, chaque équipe, chaque département, chaque lieu, chaque pays, chaque culture, chaque niveau hiérarchique, chaque niveau d’expérience et chaque fonction a non seulement une perception très différente, mais vivra également chaque changement dans la vie quotidienne de manière très différente. Cela conduit à l’incertitude et souvent au doute.

Les insécurités ne diminuent pas. Il est d’autant plus important de trouver un moyen de les traiter et de les façonner activement et avec confiance en soi. Trouver cette voie est la tâche de toute l’entreprise, pour tous les employés et les dirigeants. Et les expériences encore fraîches du confinement sont un bon point de départ pour commencer.

Martin Gutheil

Martin Gutheil hat als Experte für Markenstrategie und digitale Transformation sowohl die Unternehmens- wie die Beraterseite kennengelernt. Seit 20 Jahren begleitet er die Veränderung von Unternehmen strategisch und operativ und unterstützt sie bei der Positionierung.