La IO – grandes ambiciones, implementación lenta: ¿Cuál es la razón?

Las 4 respuestas estratégicas más comunes y por qué no siempre son útiles

Hoy en día, cada grupo industrial más grande y mientras tanto también más pequeño se ocupa del tema de la Internet de las Cosas (IO). Según una reciente encuesta de Gartner, el 75% de las empresas industriales ya han invertido en proyectos de IO a finales de 2018. Antes de 2018, la cifra era sólo <25%.

Si se les pregunta a los gerentes de IO de estas empresas, todos tienen la sensación de que están «atrasados» y no creen que estén progresando tan rápido como deberían para seguir siendo competitivos.

En muchos lugares esto tiene el efecto de tratar de «ponerse al día» iniciando muchos proyectos individuales al mismo tiempo. Así que no hay tiempo para establecer una dirección estratégica común y una visión a largo plazo por adelantado. Los departamentos de innovación (alias Innovation Labs, Unidades de Innovación Corporativa, Acelerador Digital o similares) se consideran una forma de salir de este dilema y generar ideas, establecer proyectos y ponerlos en práctica como pilotos en un tiempo récord.

Si estos proyectos individuales no traen suficiente dinero con la suficiente rapidez, se paran en seco. No es comprensible cómo los proyectos individuales contribuyen al éxito general. Estos proyectos son considerados como proyectos individuales fallidos y no como pasos en la transformación de la empresa. ¿Cuál es la razón de esto?

En la gran mayoría de los casos, que son conocidos por mí en mi tiempo como consultor y como gerente: Reacciones estratégicas generales y visiones de IO perdidas o definidas apresuradamente, sobre todo por falta de tiempo o miedo a las megatendencias.

Reacciones estratégicas globales y cómo evitarlas

Permítanme tratar de resumir cuáles son las 4 reacciones estratégicas más comunes de los gerentes de IO en las empresas industriales y por qué no siempre son útiles.

Respuesta 1: Nuestro negocio principal está perdiendo diferenciación, necesitamos IO para seguir siendo competitivos (respuesta de «mercantilización»)

Esta reacción es probablemente la más típica de los grupos industriales y las empresas de ingeniería. Para las empresas tradicionalmente orientadas a los productos es una reacción natural ver la IO como una forma de expandir y «refinar» sus productos. También culturalmente esta reacción es la más fácil de digerir para las empresas industriales. Los servicios de IO se venden como un complemento o como parte del producto y, por lo tanto, se utilizan principalmente como palanca de promoción de ventas. Esto significa que casi nada cambia en el proceso de venta y desarrollo.

La IO como refinador – la manera conveniente

Sin embargo, también es la respuesta estratégica que genera menos ingresos adicionales. Si el alcance de la IO se limita al refinamiento de sus productos, el potencial de ventas se limita a las ventas indirectas (especialmente a la extracción del negocio del producto). El impacto monetario directo y, por lo tanto, el rendimiento de las inversiones en proyectos de IO es difícil o imposible de medir y a menudo negativo si se considera la elevada inversión frente a los ingresos adicionales en los primeros 1-5 años.

Esta reacción suele ser recibida inicialmente con los oídos abiertos en la dirección y en los consejos de administración, pero cada vez más fracasa en la aplicación debido a casos comerciales negativos o no comprobables.

Las eficiencias internas a menudo se olvidan completamente en esta reacción, aunque en la actualidad siguen siendo el mayor impulsor de los casos de negocios rentables de IO. ¿Su caso comercial ya incluye la optimización de la producción y la calidad o la optimización del servicio y el producto? En los casos que se han aplicado con éxito en grupos industriales más grandes, las economías ascienden fácilmente a dos o tres millones de dólares por año. También hay un importante potencial no utilizado para las pequeñas y medianas empresas.

Esta reacción suele ir acompañada de la creencia de que los clientes no están dispuestos a pagar por servicios adicionales. Sobre la base de la experiencia de que cada vez es más difícil mantener los precios o incluso aplicar aumentos de precios en la venta de equipo y componentes, a menudo prevalece la sensación de que la venta de servicios adicionales es difícil o incluso imposible.

Por lo tanto, esta reacción deja sin utilizar los dos mayores generadores de valor directo en la IO: la eficiencia interna y la monetización de los servicios digitales de valor añadido.

Respuesta 2: Debemos convertirnos en EL proveedor de la plataforma para nuestra industria (respuesta de «encierro»)

En la actualidad, los protocolos y normas de propiedad siguen siendo ampliamente utilizados, especialmente en las industrias de uso intensivo de activos (como la producción de automóviles o el suministro de energía) o en las industrias tradicionales de M2M (como los cajeros automáticos o las telecomunicaciones) debido a las décadas de base instalada. Aquí muchas empresas están acostumbradas a ser el líder del mercado en su campo y están acostumbradas a cuotas de mercado de >15%.

La lucha por el dominio del mercado

Muchos grupos industriales comienzan su estrategia de IO con la ambición de tener al menos un 15% de cuota de mercado en su industria. Considerando que ya hay más de 400 plataformas de IO sólo en Europa y que Amazon Web Services (AWS) y Microsoft Azure comparten más del 50% del mercado de la Plataforma de IO como Servicio (PaaS de IO), está claro que esta ambición es completamente irrealista, especialmente a corto plazo y para los grupos industriales más pequeños. En comparación, incluso las cuotas de mercado de los gigantes de la tecnología como IBM, Microsoft o SAP son <10% en la mayoría de los mercados de TI, con cuotas de mercado promedio de alrededor del 1%.

También se suelen subestimar las inversiones y las estructuras mundiales necesarias para ofrecer una plataforma de IO en todo el mundo. La triste realidad es que equipos solitarios de 10 a 50 desarrolladores tratan de construir una plataforma de IO para el mercado de su empresa matriz. Muy rápidamente se hace evidente que hay una falta de manos y habilidades para construir una plataforma «Enterprise Ready». Los equipos a menudo se ven desbordados por los requisitos de seguridad, la escalabilidad y la facilidad de uso de la calidad que sería necesaria para una plataforma de este tipo. El funcionamiento y los costos de una plataforma de este tipo a menudo ni siquiera se piensan de antemano.

Desde el punto de vista cultural y de ventas, esta reacción significa un cambio drástico. ¿Venderán la plataforma IO los distribuidores de los grupos industriales, la mayoría de los cuales han vendido productos de hardware durante toda su vida, o se establecerá un nuevo equipo mundial de distribuidores? ¿Y cómo se compara esto con los más de 30.000 representantes de ventas de Microsoft y de la AWS que están de gira por todo el mundo?

Respuesta 3: Los datos son el petróleo del siglo XX – Debemos asegurar la propiedad de los datos para obtener una ventaja competitiva (respuesta de «Propiedad de los datos»)

Al igual que en la reacción 2, es una conclusión tentadora que sólo es necesario contratar a unos pocos científicos de datos para generar valiosos conocimientos a partir de los datos de los dispositivos mencionados.

Lo engañoso de esta reacción es que los primeros pilotos parecen estar de acuerdo con usted. El cliente parece entusiasmado de que el piloto haya sacado datos valiosos de los dispositivos conectados y el Equipo de Ciencia de Datos presenta con orgullo los primeros resultados, que pueden incluso conducir a un ahorro considerable. Los primeros resultados se presentan al consejo y el proyecto de IO parece tener éxito. ¿Pero qué pasa después del piloto?

El futuro de la IO está abierto

Como ya han demostrado otras tendencias en materia de redes y nubes, la tendencia es hacia los sistemas abiertos. La IO y la IA sólo podrán desarrollar todo su potencial si se trabaja en el ecosistema y se intercambian datos a través de interfaces abiertas. En las primeras industrias ya está claro que los clientes sólo aceptarán interfaces abiertas a largo plazo. Los que se resisten se darán cuenta tarde o temprano de que los clientes no quieren estar «encerrados». Sin embargo, esto también significa que la tendencia se alejará de la propiedad de los datos hacia las asociaciones para el procesamiento de valor añadido (valor añadido de los datos) de los datos. La parte que pueda procesar los datos de la manera más significativa (por ejemplo, mediante conocimientos especializados o sistemas de IA más sofisticados) será la que tendrá la oportunidad. El futuro de la IO estará determinado por las redes asociadas. Ya se puede ver que las empresas que participan activamente en la IO tienen más éxito. Un estudio reciente predice que el número de asociaciones en Europa se duplicará con creces para 2022.

Respuesta 4: La IO está cambiando los modelos de negocio – Debemos ofrecer «como un servicio» (respuesta «XaaS»)

Rolls Royce ha mostrado el camino y los oradores principales de este mundo no se cansarán de repetir los mismos ejemplos una y otra vez. Pero, ¿es «XaaS» (Todo como un Servicio o Resultado como un Servicio) realmente la solución para cada caso de uso?

A primera vista, esta reacción parece absolutamente correcta y aborda muchos de los aspectos correctos que hacen de la IO el pionero que es. Se vuelve peligroso cuando las empresas tratan de transferir la idea estratégica 1:1 a su negocio.

Lo que es absolutamente importante y correcto en este pensamiento es que la IO nos permite vender a nuestros clientes un valor añadido en lugar de sólo un producto. Por ejemplo, un fabricante de maquinaria de construcción puede facturar sus grandes máquinas por hora gracias a la IO. El cliente compra el «agujero en la pared» y sólo paga por el tiempo empleado. El problema del cliente y su solución son claramente el centro de atención, las ventas recurrentes y la monetización a largo plazo de la solución global son las ideas básicas correctas de una estrategia de mercado de IO, pero hay que seleccionar cuidadosamente si un modelo «como servicio» es realmente el modelo adecuado para el mercado objetivo elegido.

¿Cambiar por el cambio?

A primera vista, un modelo XaaS suena interesante para muchos clientes, ya que no tienen que comprar productos caros y el riesgo de incumplimiento, garantías, etc. recae en el proveedor. Por lo tanto, este modelo es conveniente para el cliente.  Sin embargo, para la empresa que ofrece el servicio, cualquier modelo «como servicio» significa que no vende sus productos directamente, sino que éstos aparecen en su balance y la empresa asume todo el riesgo de capital. Aquí, muchas empresas ya fracasan debido a sus propios procesos financieros internos.

Se hace aún más difícil si los clientes (especialmente su departamento de compras) no están todavía dispuestos a implementar tales modelos. Muchos tienen miedo de un «encierro del vendedor» o de pagar más al final.

Por lo tanto, el principal criterio a favor o en contra de la IO debe ser siempre el valor adicional para el cliente y los ingresos generados por la IO desde la perspectiva del proveedor. ¿O el nuevo modelo de negocio sólo traerá cambios en los métodos de pago? Si entiendes el problema del cliente y puedes captar el valor añadido, tienes todo lo que necesitas para crear modelos XaaS rentables.

Entonces, ¿por qué funciona en el ejemplo mencionado del fabricante de equipo de construcción?

  1. La estructura del mercado permite soluciones escalables: el modelo funciona sobre la base de costos manejables en la aplicación (unos simples sensores de Bluetooth permiten supervisar el uso y la ubicación del uso) y hay un número manejable de clientes importantes para los que se puede facturar a través de las relaciones con los clientes existentes.
    ⇒ Pero cuidado: ¿Tendría sentido un modelo así en un mercado con miles de clientes (en parte desconocidos), por ejemplo en el mercado de clientes finales? Probablemente no, aquí los costos serían prohibitivos.
  2. El modelo crea un valor añadido adicional para el cliente, no sólo el cambio de los métodos de pago: El fabricante de equipos de construcción resuelve aquí indirectamente un problema para el cliente: el robo de los equipos se frena automáticamente, ya que a menudo desaparecen de las obras de construcción.
    ⇒ Pero tenga cuidado: el modelo no aportará al fabricante ningún ingreso adicional por servicios – el modelo de negocio convertido ha posicionado estratégicamente al fabricante para asegurar su participación en el mercado como socio a largo plazo, pero tendrá dificultades para demostrar que la conversión ha generado un nuevo negocio significativo.

También son populares los llamados modelos de participación en las ganancias (modelos comerciales en los que se da a los proveedores una participación porcentual en los ahorros o ingresos). Desafortunadamente, este modelo falla con demasiada frecuencia debido al primer punto mencionado anteriormente: la escalabilidad. Los proveedores no suelen ser conscientes de que estos modelos implican un alto nivel de esfuerzo por parte de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Muchos grandes proyectos que comenzaron sobre la base de la participación en las ganancias ya se han detenido o, en algunos casos, han pasado a contratos de precio fijo.

Por supuesto que no todas estas reacciones son malas para todas las empresas. Lo que las 4 reacciones tienen en común: No están impulsados por el mercado, si se aplican de forma generalizada. La IO es principalmente un vehículo para crear valor añadido para nuestros clientes.

Pero, ¿qué significa esto estratégicamente y puede la IOT realmente ganar dinero a corto plazo?

Cómo la IO genera ventas

Casos de uso de IO, que actualmente ya son rentables:

  • Fácil de entender (claro valor añadido)
  • Lograr un impacto inmediato (<1 año ROI y medible)
  • Escalable (la solución se puede aplicar a una amplia base de clientes objetivo sin necesidad de ajustes)

Un ejemplo de esto es el ServiceMax. Mientras que mucha gente subestima el potencial de los servicios de IO puramente digitales y cree que las «Aplicaciones de IO» sólo pueden aportar unos pocos euros extra al mes, ServiceMax muestra que con los servicios adecuados fue posible generar un volumen de negocios de 100 millones de euros ya en 2017. La empresa ha demostrado cómo hacerlo con un claro valor añadido (como una reducción media del 14% de los costos de los servicios) en múltiples industrias en un mercado escalable.

¡Eso significa que sí! La IO tiene el potencial de contribuir significativamente a los ingresos futuros y especialmente al aumento de los márgenes de beneficio (gracias a la alta escalabilidad con bajos costos adicionales). Pero para la mayoría de las industrias hay una gran diferencia con el ejemplo de ServiceMax. Los servicios de IO pueden ser vendidos en sólo unas pocas industrias sin un modelo de venta directa. ServiceMax consiguió una escalabilidad extremadamente rápida al ofrecer su software para su descarga a través del mercado de Salesforce AppExchange, lo que permitió a las empresas más pequeñas acceder a la tecnología sin un esfuerzo de venta significativo. Sin embargo, esto funciona para muy pocos casos de IO en el primer paso. La mayoría de las empresas están experimentando actualmente que la venta de servicios de IO implica un proceso de venta de al menos 1 año, a menudo mucho más largo.

La IO requiere resistencia

Esto significa que los miembros de la junta directiva y los directores gerentes necesitan tener poder de permanencia y confianza en su propia estrategia de IO.  Especialmente en la actual situación económica esto se está haciendo cada vez más difícil – pero la experiencia demuestra que aquellos que perseveran y se mantienen en su curso serán recompensados.

Natalie ist eine der weltweiten Leads im Aufbau der Serviceabteilung für IoT & digitale Services für Danfoss Cooling. Sie treibt in ihrer Funktion, als Leiterin des Produktmanagement Digitale Services, die IoT-Markt- und Produktstrategie voran, baut globale Partnerschaften auf und gestaltet die Go-To-Market Strategien. Zuvor leitete Natalie für Gartner Consulting Top-Management-Engagements bei globalen Fortune-500-Unternehmen rund um KI und IoT.

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