Conception du service – Comment l’expérience du client crée une valeur ajoutée

Pourquoi le service est le produit réel.

Les entreprises fabriquent des produits ou offrent des services que les consommateurs normaux ne peuvent pas fabriquer eux-mêmes avec le même effort, le même temps, la même expérience et la même qualité. C’est notre conception classique d’une économie basée sur la division du travail. Le cœur de l’économie de marché : un service pertinent fourni par un expert génère une valeur d’utilité particulière pour une partie intéressée ayant moins de savoir-faire. 

Le marketing va plus loin. Non seulement elle crée une valeur ajoutée pour le consommateur, mais elle crée aussi une valeur encore plus grande que la concurrence. Dans le monde « consolidé par la consommation » d’aujourd’hui, où les produits se ressemblent de plus en plus, les produits peuvent se démarquer de la concurrence grâce à des services spéciaux (supplémentaires) qui complètent les performances de base du produit. 

Tout comme une entreprise pense et conçoit des services et un service à la clientèle, la marque fait tic-tac. Le service, également complémentaire au produit proprement dit, souligne la mission et l’objectif de la marque. En fin de compte, des systèmes d’exploitation de services entiers sont créés qui rendent une marque unique.

Cet article indique clairement que le service est le produit réel. Le service décide de l’achat et du rachat d’une marque. Le service décide de l’expansion du monde des produits d’une marque. Le service est le facteur d’accompagnement convaincant du voyage du client.

Le service – le pivot d’une marque.

Une marque n’est pas seulement un produit. Une marque, c’est aussi le service qui l’entoure. 

Heureusement, on ne considère plus que le service clientèle est simplement une réponse aux plaintes. Un changement culturel a eu lieu en Allemagne, largement initié par la mentalité de service nord-américaine. Les lecteurs plus âgés se souviennent peut-être encore que faire les courses était autrefois moins amusant car les visiteurs des supermarchés ne se sentaient pas comme des clients, mais plutôt comme des fauteurs de troubles qui désorganisent l’ordre des rayons rien qu’en étant là.

Brièvement, à ce sujet : En septembre, j’étais sur la route en Allemagne de l’Est, en Saxe et en Thuringe. Mon enthousiasme pour la culture, l’architecture, les trésors des musées dans le paysage urbain et la beauté florissante du paysage a malheureusement été assombri par un désert de service stérile dans la gastronomie et le commerce de détail. J’ose à peine le mentionner, car cela correspond au cliché. Et je ne veux pas vraiment insister sur ce point ici. Mais mon impression est moins prononcée, on est encore 20 ans en retard sur les États ouest-allemands. Cette manière instructive de l’homologue est quelque peu inhabituelle pour le Hambourgeois gâté par le service. Au début, cela m’a vraiment déprimé.

Retour à Hambourg : Réserver une table avec l’Italien pour le week-end. Une réception incroyable, un grand bonjour, quelques remarques sur le temps. La recommandation d’une table quasi parfaite. Réservé. Avec du plaisir, des rires, de la joie. Je souris toujours. Cette courte conversation avec les hôtes ( !) a rendu ma journée encore meilleure. Et rendra bienveillant le dîner de samedi.

Le service en tant que pilier d’une marque est particulièrement évident dans l’image que se fait une entreprise de la façon dont elle place réellement une promesse de performance, voire de soin, avant les besoins du client. Et cette « culture de l’aide » n’est pas seulement sélective, mais doit être perceptible à chaque point de contact avec la marque et au moment de toucher le produit.

Le service est le pivot discret d’une marque.

Pour être efficace à long terme, le concept de produit doit également tenir compte du service qui entoure le produit. Il ne s’agit pas seulement du service à la clientèle dans le domaine du marketing après-vente, mais aussi des phases situées bien avant et bien après. Plus le service se fond de manière quasi transparente dans le produit réel, plus le concept de produit (service) a du succès. 

Le service est le pivot discret d’une marque : de la prise de conscience initiale de l’existence d’un produit, en passant par le processus de décision soutenu, le type de processus d’achat, l’utilisation du produit, la décision sur l’utilisation ultérieure ou l’achat d’un produit complémentaire de la famille de marques, et enfin la participation à la marque, par exemple au sein d’une communauté de marques.

Service tout au long des phases du voyage du client.

Customer Journey comme un système de service fluide en 5 phases
Fig. : Le voyage du service client comme pivot de la marque – propre représentation.

1. Awareness | L’ÊTRE

La communication pour les marques ou les produits peut également apporter une valeur ajoutée au service. Le premier contact doit non seulement attirer l’attention de manière créative, mais aussi montrer la compétence et les avantages de la marque. Idéalement, la communication d’image montre la revendication inhérente à une marque. Le matériel publicitaire est le bienvenu pour offrir des informations approfondies et détaillées ou des essais et erreurs (liens, codes, bons) sans obstacles majeurs. La salle de sport, qui invite le client à « venir l’essayer », est simplement là pour le client. Et lorsque vous recevez une leçon d’essai pratique avec un formateur à 20h30 après un appel spontané à 19h, vous pouvez déjà constater la grande demande pour la mentalité de service. Bien entendu, la programmation peut également se faire de manière numérique.

2. Consideration | DIFFÉRENCES

La première entrée est faite. Le contact personnel et la communication axée sur les besoins individuels, la transparence des informations et la facilité d’interaction avec la marque permettent au client potentiel de clarifier facilement ses questions sur le produit. Un simple échange avec les chefs de produits permet d’expliquer et de clarifier la compétence du produit au client. Le reciblage doit être utilisé pour reprendre le fil de manière individualisée et approfondie et pour poursuivre le « discours commercial ». Cela peut faciliter la décision pour le client potentiel.

Dans le cas idéal, l’utilisateur fait rapidement l’expérience de la commodité inhérente au produit. L’enthousiasme et la supériorité du concept de produit doivent être immédiatement perceptibles. Idéalement, le produit devrait être facile, voire intuitif, à utiliser. Les descriptions figurant sur l’emballage ou dans le mode d’emploi ne doivent jamais être négligées. C’est là que se produit le premier échange intensif avec le produit. C’est là que l’expérience de l’utilisateur doit déjà être. Un yaourt peut également fournir un service. Par exemple, la tasse peut être munie d’un couvercle refermable. Le cas échéant, il y a des publicités comme les suggestions de recettes dans chaque paquet de brunch sur le couvercle en aluminium.

Ces petites valeurs ajoutées sont des raisons d’acheter. Ils vous différencient de la concurrence et améliorent le « rapport prix/valeur« .

3. Preference | ENJOYER

Lever les dernières incertitudes. Recueillir le dernier pro dans le processus de décision. Le fait de prendre au sérieux l’état de préparation, les besoins et les questions des parties intéressées soulage ces dernières. Et il est désormais facile de les convaincre d’acheter dans le cadre d’un dialogue direct. Des fonctions de comparaison ou de filtrage sur le site web ou dans l’application peuvent également motiver les gens à acheter et renforcer ou faciliter la décision. Les informations jusqu’au moindre détail doivent être facilement accessibles. Si quelqu’un prend déjà la peine d’approfondir le produit, alors nous devrions également satisfaire sa soif de connaissance.

Il est logique de fournir aux vendeurs des outils qui facilitent la communication de l’histoire du produit aux parties intéressées de manière frappante et interactive. Par exemple, une application iPad peut aider le conseiller en assurance à expliquer « à la volée », de manière simple et visuelle, le drame de la lacune dans le régime de pension de l’État. Et alimenté par les besoins financiers que l’agent d’assurance obtient du client potentiel. Cela rend l’histoire des ventes individuellement adaptable et donc encore plus convaincante. Le soutien des services de la « communauté de fans » dans les communautés de marques est également un élément crédible dans le processus de décision.

La dernière incertitude quant à savoir si les meubles pourront également être installés dans le salon est un problème qu’Ikea veut résoudre avec l’application AR IKEA Place éliminer. Maintenant, il ne s’agit plus seulement du produit, mais aussi de l’émotion. Le rapport prix-service est vécu comme un « rapport prix-beauté« .

4. Action | EXPÉRIENCE

Le rire des vendeurs* est l’expérience de l’utilisateur dans l’hémisphère numérique. Responsables de marque, concevez le parcours client numérique de manière à ce que les utilisateurs en profitent ! Le voyage numérique doit leur apporter un sourire. Au minimum, les doigts du smartphone (ou du clavier d’ordinateur) doivent être guidés rapidement, le processus doit être simple et intuitif, et l’anticipation d’un contrôle réussi doit augmenter après chaque étape. Un, deux, à moi ! *Grins

La commodité convaincante d’un produit est bien sûr l’A&O. Et devrait être le noble objectif de toute activité commerciale.

La personnalisation intégrée dans les produits apporte un système de service supplémentaire à un produit par ailleurs standardisé et donc une satisfaction encore plus grande des besoins.

Si l’utilisation du produit offre alors une satisfaction des besoins si positive que l’on veut (doit) en parler aux autres, alors nous avons le véritable multiplicateur pour les autres parties intéressées : Recommandation de la plus haute crédibilité.

5. Loyalty | PREUVEZ

La satisfaction que ressentent les utilisateurs ou les consommateurs d’un produit doit être ravivée sans cesse. Avec reconnaissance, remerciements et récompenses. Par exemple, une entreprise peut récompenser les utilisateurs de longue date par des remises basées sur le comportement pour des produits de marque complémentaires. Un système de points permet non seulement de jouer, mais aussi de récompenser la reconnaissance sous forme de statut d’utilisateur (niveau de service suivant, service premium) ou comme monnaie d’échange pour des cadeaux (cf. American Express, Miles&More etc.).

Lorsqu’une marque crée un système de produits complémentaires ou d’infrastructures de connexion (par exemple, l’iCloud d’Apple), le client dispose de plus en plus d’arguments pour renforcer sa fidélité à la marque. L’utilisation est enrichie par une expérience étendue de la marque.

Pour TUI, à l’ère actuelle du COVID 19, il est vital pour sa survie d’intégrer dans sa gamme de produits la sécurité en cas de risque corona, comme les coûts de la quarantaine ou du transport de retour ou du traitement médical en cas d’infection par le virus corona. L’assurance TUI Covid Protect est de rendre possible des vacances sans soucis. TUI fait ainsi preuve d’attention à l’égard de ses clients. Certes, c’est aussi un service destiné à éviter que l’industrie du voyage ne s’effondre complètement en ces temps difficiles.

En cas de plaintes, le seuil d’accessibilité pour les entreprises ne doit pas être élevé. Parfois, en tant que client, vous avez vraiment l’impression qu’ils ne veulent pas du tout que vous les contactiez. Pourtant, c’est précisément l’indemnisation avec des excuses obligatoires qui a un tel effet contraignant que le client qui était simplement insatisfait peut être encore plus satisfait après l’expérience du service qu’avant le règlement de la réclamation.

6. Advocacy | PARTICIPANT

L’amour pour les marques peut devenir si grand qu’un style de vie entier se développe avec elles et que les adeptes s’unissent pour former des communautés. Participer et partager une marque est le lien le plus profond possible pour les clients. Les amateurs de la communauté devraient être reconnus et parfois récompensés par la marque. Une recommandation de la communauté des fans est précieuse car elle est authentique et crédible. Si, en outre, des services et des conseils sont fournis au sein de la communauté, alors c’est la touche finale. Les fans de Thermomix ont de nombreuses communautés où les gens échangent des informations sur l’utilisation des produits et des recettes. Il n’est pas rare que des partisans aussi profondément impliqués deviennent organisateurs de soirées Thermomix et finalement vendeurs.

Marketing neu thinking : Customer Share. Part de marché du cousin.

Dans un monde dominé par l’optionnisme, c’est un défi particulier que de gagner et de conserver la fidélité des clients. Plus les marques deviennent des « systèmes de service » pour les besoins des clients et des valeurs communes, plus elles sont pertinentes et plus elles fidélisent les clients.

Le service doit être la stratégie de marque centrale de l’IMHO. L’état d’esprit d’une entreprise en matière d’orientation vers le service rend tangible et élémentaire l’attitude à l’égard de l’objectif primordial du fondement des sens. Le service devient ainsi le système d’exploitation des marques qui apporte de la valeur ajoutée et de la valeur ajoutée. L’iPhone n’est rien sans le meilleur iOS. Et une marque n’est rien sans son meilleur serviceOS.

Le service que les entreprises fournissent doit naître d’une attitude fondamentale à l’égard de la proposition de valeur consistant à améliorer la vie du client dans au moins un point de besoin. Le service ne s’arrête pas au centre d’appel. Le service l’est toujours. 

Ainsi, le service devient un investissement dans les profits futurs. La conception des services n’est pas un facteur de coût. Le service est le produit lui-même, ce qui est l’un des principaux facteurs de succès pour renforcer la pertinence de la marque et donc aussi pour les ventes. Nous devons changer notre image de marque. Le marketing, ce n’est pas seulement la pêche aux nouveaux clients. Aujourd’hui, le marketing consiste avant tout à fidéliser les clients et à les développer pour en faire des utilisateurs et des défenseurs fidèles. A long terme. Aujourd’hui, cela ne peut se faire qu’avec une expérience client axée sur le service. Et c’est moins cher que d’attirer constamment de nouveaux clients.

L’approche fondée sur les parts de marché est donc dépassée. Il s’agit de la part des clients. Ou mieux encore : Community Share. La communauté de fans enthousiastes qui participe et reste fidèle à une marque sur le long terme parce que cette marque améliore leur vie. Parce qu’elle façonne la relation avec le client comme une expérience globale. Complètement sans friction, éternel. Les clients ne pardonnent pas à une marque son manque de transparence, son manque de pertinence ou l’échec répété de l’interaction. Le service et le produit ne font qu’un, partout.

La part du client (ou part de la communauté) est la part de temps, d’attention, d’interaction, d’engagement avec la marque et d’utilisation de la marque. C’est ainsi que le client potentiel consolide son opinion positive et devient un acheteur enthousiaste. Il développe une attitude positive envers le produit. Peut pardonner même les petites faiblesses fonctionnelles et devient un acheteur répétitif ou complémentaire d’autres articles de la gamme de produits.

Les critiques sont très enthousiastes à l’égard de ce modèle : Investissement, mon cul. Après tout, le service devient un facteur de coût exubérant. Etre toujours présent, être toujours réactif, cela coûte de l’argent. 

Je vois les choses différemment. Outre le fait que le service visible peut être évalué dans le cadre de la « relation prix-valeur » d’un produit, l’internalisation d’une orientation cohérente du service minimise les coûts :

  1. en intégrant les processus de service et les services d’assistance aux clients
  2. par l’automatisation 
  3. par la participation de la communauté

Un exemple tiré de la vie.

J’ai récemment acheté le déodorant en spray Men Expert Fresh Extreme de L’oréal. Après seulement trois utilisations, la tête de pulvérisation est tombée en panne. Probablement qu’une pièce en plastique à l’intérieur de la tête a été cassée. Je suis un consommateur facile à soigner. Mais c’était une grosse affaire pour moi. Bien que le déodorant ne coûte que 1,55 €, j’ai pris la peine de contacter L’oréal. Je voulais dire à la marque qu’un produit est défectueux, que ce n’est probablement pas non plus un incident isolé. En même temps, j’ai été choqué que L’oréal, la marque de déodorant la plus populaire en Allemagne, ait de telles faiblesses. Via Facebook, cela s’est fait rapidement. Peu de temps après ma publication sur la page des fans, l’équipe de gestion de la communauté a pris contact. Ils étaient préparés pour l’affaire. Ils m’ont écrit qu’il se pourrait que j’aie attrapé un produit plus ancien. Actuellement, le problème est résolu. Je dois mentionner le numéro de lot. Après avoir affiché le numéro, j’ai été orienté vers le service clientèle par courrier. Au moins ici la première erreur : changement de chaîne. Deuxième erreur : le service clientèle pourrait me contacter activement. Mais j’ai dû écrire un courrier et décrire à nouveau l’affaire. Troisième erreur : la gestion communautaire et le service à la clientèle sont deux unités distinctes. Vous pourriez y créer des processus intégrés, ou mieux encore, un service indépendant des canaux, le « Service clientèle de L’oréal ».  Le résultat possible de la fusion : Optimisation des temps de réponse et des coûts. Traditionnellement, la gestion de la communauté de Facebook & Co. relève de la responsabilité d’agences ou d’autres unités de soutien externes. On ne fait pas confiance au service d’assistance à la clientèle pour la tonalité authentique des médias sociaux. À l’heure actuelle, où les clients attendent une chaîne de communication sans seuil, cette vision est dépassée.

Retour à mon cas : la réponse du service clientèle par e-mail a pris un peu plus de temps que la réponse de l’équipe sur Facebook. Après quelques modules de texte standard, la demande d’envoyer une photo de la bombe aérosol. Oh, mon Dieu ! Je suis censé le prouver aussi. Et encore une fois, veuillez indiquer le numéro de lot. C’est fastidieux. Enfin. « Nous remplacerons bien sûr volontiers le produit ».

Ouf. Je vais acheter un nouveau déodorant. J’ai attendu six semaines. Le déodorant était emballé sans amour. Il y avait un gel douche sur le dessus. Je ne pense pas que L’oréal m’ait reconquis avec ça. Le produit n’était pas parfait. Mais surtout : le processus de service n’était pas parfait. 

Qu’est-ce que L’oréal aurait pu faire de mieux ? Intégrez et rationalisez le processus de traitement des plaintes ! Et automatisez-le ! J’aurais pu me contenter d’un formulaire dans lequel toutes les informations importantes sont saisies dans un formulaire groupé. Pas dans un va-et-vient de courriers électroniques. Dans ce cas, même un « robot à plaintes » aurait été parfait. 

L’oréal aurait été heureux de me laisser participer à l’amélioration du produit en tant qu’utilisateur. Après tout, j’ai pris la peine de contacter la marque parce que je voulais qu’elle soit meilleure. L’oréal aurait pu le reconnaître. Et pour moi, cela aurait pu être un petit brossage de ventre. Et j’aurais vu : « Ils me font confiance. Ils veulent de l’aide ». Mon sentiment aurait été beaucoup plus positif.

Pour moi, il aurait également été acceptable d’obtenir un bon d’achat numérique pour le produit à court terme. (J’ai dû attendre six semaines pour un remplacement.) Le paysage de la vente au détail est compliqué. Mais ces services numériques sont désormais négociables et facturables.

Nous verrons bien : La numérisation nous aide énormément en matière d’innovations de services. Les services numériques sont essentiels pour créer rapidement une dynamique de marque positive et pour être présent en permanence. Et en même temps : le service est une attitude entrepreneuriale. Le service laisse à désirer. Analogique et numérique. 

Car une chose est sûre : les marques peuvent se différencier en créant une expérience de marque spéciale qui dure. Qu’elles soient analogiques ou numériques, les marques doivent devenir des systèmes d’exploitation de services afin de devenir des plateformes à valeur ajoutée pour les besoins. C’est ainsi que naissent les raisons d’acheter.

Kai Bösterling ist seit 20 Jahren Berater in verschiedenen Werbe- und Kommunikationsagenturen. In den letzten Jahren verantwortete er in der Geschäftsleitung von Digitalagenturen die Markenberatung. In Agenturen wie Zum goldenen Hirschen und GREY klassisch ausgebildet, ist er heute überzeugt, dass Marke, Idee und Kundenerlebnis Leitfunktionen in Unternehmen übernehmen müssen – als geistige Haltung, als service-orientiertes Handeln für den Kunden und als Brücke zwischen digital und analog.

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