Besseres Feedback geben und gleichzeitig die psychische Gesundheit verbessern? – Wissenschaft und Freundlichkeit können helfen

Hinweis: Dieser Artikel wurde gemeinsam mit meiner wunderbaren Freundin Kara Joseph, M.S., verfasst. Kara hat einen Master in Arbeits- und Organisationspsychologie und ist eine leidenschaftliche Verfechterin der Anwendung humanistischer und wissenschaftlicher Prinzipien am Arbeitsplatz.

Führungskräfte haben die Möglichkeit, den Menschen, die für und mit ihnen arbeiten, viel Gutes zu tun oder ihnen großen Schaden zuzufügen. Sie können ein Umfeld schaffen, das zu glücklicheren Menschen führt, oder eines, in dem menschliches Leid vergrößert wird. Denn die Auswirkungen der Arbeit auf unsere psychische Gesundheit sind gut erforscht und dokumentiert. Wir wissen, dass bestimmte Maßnahmen zu glücklicheren oder unglücklicheren Mitarbeitern führen können und dass sich die Zufriedenheit der Mitarbeiter auf das Endergebnis auswirkt.

In der Vergangenheit wurden Themen der psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz nicht nur als Belastung, sondern auch als Verantwortung des Einzelnen angesehen. Heute wächst das Bewusstsein für die Schlüsselrolle, die Führungskräfte bei der Schaffung einer freundlicheren, sichereren Welt spielen. Zu verdanken ist dies dem explosionsartigen Anstieg der psychologischen Forschung und den drastischen Veränderungen, denen sich die Unternehmen durch die Pandemie anpassen mussten.

Wenn es um die Zufriedenheit der Mitarbeiter geht, ist es unglaublich wichtig zu wissen, wie man effektives Feedback gibt. Feedback ist äußerst persönlich und emotional, da es sich auf unsere Leistung oder unser Verhalten bezieht. Es kann positiv oder negativ sein, aber der Schwerpunkt dieses Artikels liegt auf dem Geben von negativem Feedback.

Wie jeder schon erlebt hat, kann negatives Feedback dazu führen, dass wir an uns selbst, unserem Wert und unseren Fähigkeiten zweifeln. Doch paradoxerweise scheinen nicht genug Menschen darüber nachzudenken, wie sich das Feedback, das wir unseren Mitarbeitern geben, auf deren psychische Gesundheit auswirken kann. Wenn man einem Mitarbeitergespräch lange genug zuhört, wird deutlich, dass die Unzufriedenheit am Arbeitsplatz oft mit der Beziehung zu den Vorgesetzten zusammenhängt.

Das macht Sinn. Nichts hat sich so auf meine psychische Gesundheit ausgewirkt wie das Feedback, das ich bekomme. Wenn ich Wertschätzung und Unterstützung erfahre, fühle ich mich gut. Wenn ich missverstanden, verspottet und kritisiert werde, fühle ich mich schlecht.

Die Leute sagen mir immer, ich sei zu sensibel. Sie wollen, dass ich aufhöre, mich zu sorgen, zu fühlen und auf die komplexen Auswirkungen von Entscheidungen auf andere Menschen zu achten. Aber ich kann nicht anders. Es ist mein natürlicher Zustand.

Deshalb habe ich in den letzten drei Jahren eine neue Art entwickelt, Feedback zu geben. Eine, die sich auf das Verständnis der komplexen Natur des Menschen konzentriert. Eine, die auf Freundlichkeit und Wissenschaft basiert. Das ist es, was ich mir immer von meinen Managern gewünscht habe und was sich alle, mit denen ich gesprochen habe, gewünscht haben.

Ich habe es verfeinert und viele positive Reaktionen erhalten, so dass ich es jetzt weitergeben kann.

Warum brauchen wir eine neue Art und Weise, Feedback zu geben?

1. Die Wissenschaft ist sich darüber im Klaren, dass man dem Feedback, das man gibt, sehr skeptisch gegenüberstehen muss.
2. Das meiste Feedback ist demotivierend und schadet der Leistung der Mitarbeiter, und zu viel Feedback schadet den Mitarbeitern noch mehr.
3. Bei den meisten Rückmeldungen geht es um Dinge, die für das Unternehmen nicht wichtig sind.
4. Allzu oft geben Führungskräfte ihren Mitarbeitern die Schuld daran, dass das Feedback nicht funktioniert, obwohl es in Wirklichkeit unsere falschen Vorstellungen davon sind, wie Feedback funktioniert und wie man es gibt, die zum Scheitern führen.

Auf welche Weise können Rückmeldungen verzerrt und falsch sein?

Eines der ersten Dinge, die man bei einem CBT- oder Achtsamkeitstraining lernt, ist, wie wenig wir unseren Gedanken und Gefühlen trauen sollten, wenn es um objektive Informationen geht. Wir neigen so sehr dazu, kognitive Voreingenommenheit, Heuristiken und Irrtümer zu verwenden, um schnelle Entscheidungen zu treffen, ohne kritisches Denken anzuwenden. Hier sind einige, denen ich in der freien Wildbahn häufig begegne:

1. Selective abstraction: Ziehen von Schlussfolgerungen aus einem einzigen Element eines hochkomplexen Sachverhalts.

Beispiel: Sie glauben, dass ein Geschäft scheitern wird, nur weil eine einzige E-Mail Ihres Mitarbeiters Ihnen nicht gefallen hat.

2. Arbitrary inference: Schlussfolgerungen ziehen, wenn es wenig oder gar keine Beweise gibt.

Beispiel: Sie halten die Art und Weise, wie ein Mitarbeiter Anrufe tätigt, für falsch, nur weil Sie es anders machen.

3. Magnification: Aus einer Mücke einen Elefanten machen.

Beispiel: Ein Angestellter macht einen Fehler, und Sie denken, das sei das Ende der Welt, obwohl es keine Anzeichen dafür gibt, dass dieser Fehler von Bedeutung war.

4. Emotional reasoning: Ihre emotionale Reaktion beweist, dass etwas wahr ist. Assoziieren Sie also mit Ihrer emotionalen Reaktion.

Beispiel: Sie sind besorgt darüber, dass ein Mitarbeiter die Arbeit eines Kunden übernimmt, und schließen daraus, dass dies daran liegt, dass der Mitarbeiter nicht bereit ist.

5. Fundamental Attribution Error: Die Tendenz von Menschen, dispositionelle oder persönlichkeitsbedingte Erklärungen für bei anderen beobachtete Verhaltensweisen überzubewerten, während situative Erklärungen unterbewertet werden.

Beispiel: Sie tadeln einen „faulen Mitarbeiter“ dafür, dass er zu spät zu einer Besprechung kommt, und entschuldigen sich dann am selben Tag selbst dafür, dass Sie zu spät kommen.

Mit einem Rahmen, der auf Skepsis basiert und Gespräche ermöglicht, die freundlich und bescheiden sind, können wir die Fallstricke vermeiden, die bei der Erteilung von Feedback auftreten, das nicht hilfreich ist.

Das mache ich

Bevor Sie ein Feedback-Gespräch führen:

• Achten Sie darauf, dass sich Ihr Feedback auf die Leistung konzentriert und arbeitsrelevant ist.
• Konzentrieren Sie sich nicht auf Aspekte der Persönlichkeit oder des Verhaltens, es sei denn, es wurden negative Auswirkungen festgestellt.
• Erkundigen Sie sich bei der betreffenden Person, wie sie am liebsten Feedback erhält, und unternehmen Sie Schritte, um das Feedback auf diese Weise zu übermitteln.

Wenn Sie dann bereit sind, dem Empfänger eine Rückmeldung zu geben, verwenden Sie die von ihm gewünschte Methode.

Gewünschte Methode von Recicpeint

1 – Überlegen Sie, ob die Ergebnisse sinnvollerweise verbessert werden können, wenn Sie Feedback geben. Seien Sie offen für die Vorstellung, dass Ihr Feedback nichts bewirken oder der Person schaden könnte. Wenn Sie zu dem Schluss kommen, dass Ihr Feedback keine verwertbaren Auswirkungen haben wird, sollten Sie es nicht geben. Wenn Sie zu dem Schluss kommen, dass es eine Wirkung hat und umsetzbar ist, fahren Sie fort.

2 – Verwenden Sie die vom Empfänger bevorzugte Methode, um negatives Feedback zu erhalten. Stellen Sie die Fakten und Ihre Interpretation der Situation als Frage dar, wobei Sie davon ausgehen, dass die andere Person möglicherweise nicht mit Ihrer Einschätzung übereinstimmt und dass Ihre Wahrnehmung der Situation falsch sein könnte.

Formel: „Mir scheint, dass (geben Sie an, was Sie bemerkt haben)? Kommt es Ihnen auch so vor?“

Beispiel 1:„Aus den Informationen, die ich sehen kann, sieht es so aus, als ob bei diesem SEO-Audit nicht viel Fortschritt gemacht wurde. Suche ich an der falschen Stelle oder was brauchen Sie, um voranzukommen?“

In diesem Fall könnten Sie erfahren, dass der Mitarbeiter über Prioritäten oder Termine im Unklaren war, weil diese nicht im Voraus mitgeteilt wurden und keine klaren Erwartungen festgelegt wurden.

Beispiel 2:„Ich habe den Eindruck, dass John (ein potenzieller Kunde) von unserer lockeren Art, mit ihm zu sprechen, abgeschreckt ist. Es scheint, dass er sich unwohl fühlt und es nicht schätzt, dass wir so energiegeladen und bodenständig mit ihm umgehen. Das ist nur eine Vermutung. Es könnte auch nur meine eigene Unsicherheit sein, weil dies eine große Chance für uns ist. Kommt es Ihnen auch so vor, oder bin ich einfach nur ängstlich?“

3 – Stellen Sie Fragen, anstatt Vermutungen anzustellen. Die Person hat vielleicht logische Gründe für ihr Vorgehen, oder es gibt situationsbedingte Faktoren, die Ihnen nicht bekannt sind. Zeigen Sie der Person, dass Sie sie als intelligenten, nachdenklichen Menschen sehen und daran interessiert sind, sie zu verstehen.

Formel: “Was ist passiert, das zu den Ergebnissen von X geführt hat?”

Beispiel 1:„Ich mache mir Sorgen um Ihr Glück und möchte wissen, was dazu geführt hat, dass wir beim SEO-Audit nicht die erwarteten Fortschritte gemacht haben. Ich bin sicher, dass es dafür einen guten Grund gibt.“

Beispiel 2:„Was könnte John so kurz angebunden und verärgert über uns sein? Ich vertraue Ihnen und möchte wissen, wie Sie die Situation einschätzen.“

4 – Nachdem man sich über die Situation und ihre Ursachen verständigt hat, sollte man klare Parameter dafür aufstellen, wie der Erfolg gegebenenfalls aussehen könnte. Darauf müssen sich beide Parteien einigen, und sie sollten vollständig auf Zusammenarbeit ausgerichtet und umsetzbar sein. Dies kann zwar mündlich geschehen, aber ich erstelle gerne ein gemeinsames Dokument auf Notion und folge einem einfachen Leitfaden:

Formel

Warum (Why): Einigt euch darauf, warum ihr das tut. Warum sind wir heute hier? Was wollen wir anders machen?

Was (What): Geben Sie an, was Sie tun werden. Wie wird es aussehen und sich anfühlen? Was muss geschehen?

Wie (How): Wie werden wir den Erfolg der Maßnahme messen?

Beispiel 1:

Warum: Wir sind heute hier gelandet, weil ich mir über die Fristen nicht im Klaren war, mich nicht mit Ihnen über diese Aufgabe abgestimmt und die Priorität dieser Prüfung nicht zum Ausdruck gebracht habe. In Zukunft wird es meine Aufgabe sein, klar zu sagen, welche Fristen und Prioritäten zu erwarten sind. Das sollte alles schriftlich festgehalten werden und nachvollziehbar sein.

Was: Wir werden Aufgaben wie diese in einem Jira-Board verfolgen. Wir schreiben die Aufgaben gemeinsam auf, und sobald die Prioritäten und Fristen festgelegt sind, fügt [Mitarbeiter] die vereinbarten Termine und Fristen hinzu und verwaltet sie bis zur Fertigstellung. Wir werden überprüfen, ob wir andere Aufgaben depriorisieren müssen. Als Ihr Vorgesetzter bin ich dafür verantwortlich, den Status dieser Aufgabe bei unserem wöchentlichen Gespräch zu überprüfen.

Wie: Wir wissen, dass dies erfolgreich ist, wenn: 1) alle Aufgaben Fristen und Prioritäten haben, 2) ich durch die Überprüfung der Aufgabenkommentare einen Überblick über den Aufgabenstatus habe und bei Bedarf proaktiv Unterstützung leisten kann und 3) Sie über die Ressourcen verfügen, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein.

Beispiel 2:

Warum: Wir sind uns beide einig, dass John sich bei unseren Anrufen etwas unwohl zu fühlen scheint. Wir glauben, dass sich dies auf die Wahrscheinlichkeit auswirkt, dass die Gelegenheit, an der wir arbeiten, verloren geht. Also wollen wir die Dinge für den Erfolg optimieren.

Was: Wir werden die Art und Weise ändern, wie wir uns in den Gesprächen mit John präsentieren, um zu sehen, ob das einen Unterschied macht. Wenn wir unsere Emotionen im Zaum halten und Johns Körpersprache und Gesichtsausdruck widerspiegeln, wird er sich vielleicht mehr zurückhalten. Vielleicht bringt es ihn dazu, offener mit uns umzugehen, wenn wir eine professionellere Sprache verwenden, weniger Platzhalter verwenden und ihn seltener unterbrechen.

Wie: Dies ist intuitiv und sehr schwer zu messen. Wir gehen also davon aus, dass Sie Ihr Bestes geben und unabhängig vom Ergebnis darauf vertrauen, dass Sie nur die besten Absichten haben.

Die Autoren: Farzad Khosravi und Kara Joseph, M.S.

Farzad Khosravi

I'm a 3x founder and my latest startup, Cicero.ly, is addressing the existential risks to our information ecosystem. As an entrepreneur, coach, and mentor, my goal is simple: to help people question the narratives they tell themselves and ground their actions and beliefs in the principles of critical thinking. I've worked with hundreds of founders and executives as we tackle growth and emotional challenges through a holistic, critical lens that recognizes the complex, multivariate nature of problems.