6 Gründe warum eine Vielzahl der Innovations-Vorhaben zum Scheitern verurteilt sind

Warum Innovations-Labs, Digital-Einheiten und Start-Up-Initiativen als Hype-Themen scheitern

Fehlende Fähigkeiten

Viele Unternehmerinnen und Unternehmer, wie auch Manager, erwarten von ihren Organisationen, dass neue, innovative Lösungen, Produkte oder gar Geschäftsmodelle entwickelt werden. Dabei soll natürlich das Kerngeschäft trotzdem höchst effizient und effektiv weiterarbeiten. Dazu braucht es aber – gerade in dieser inzwischen so stark technologielastigen Welt – oftmals ganz andere Fähigkeiten, als jene welche im Kerngeschäft zum Erfolg führen. Welche spezifischen Skills kritisch sind ist natürlich der Branche entsprechend sehr individuell anzusehen. Die Innovation Ressource Consulting Group hat trotzdem versucht, einige Kernfähigkeiten zusammenzutragen: eine Möglichkeiten orientierte Denkweise, kritisches Denken, Empathie für den Endnutzer, proaktives Vorausschauen, ständige Weiterentwicklung deiner Ideenfabrik, extrem ausgeprägte Teamfähigkeit und ein Händchen dafür, andere mitreissen zu können.

Klar ist: Diese Fähigkeiten kann man nicht aus einem Buch lernen.

Unpassende Governance

Wir leben in einer Wirtschaft, welche in ihrer DNA ganz klar von der Planwirtschaft geprägt ist. Noch immer werden die Zahlen des letzten Jahres für die Forecasts des kommenden Jahres verwendet. In vielen Bereichen mag das tatsächlich auch heute noch funktionieren, wir können aufgrund von Vergangenheitswerten die Zukunft oftmals relativ gut voraussagen. Das ist aber etwas anders, wenn wir uns nun in neue Gewässer vorwagen und Innovationen suchen. Dann ist nämlich die traditionelle, eher reaktive Governance äusserst hinderlich. Wenn die disruptiven neuen Technologien dieses Jahrzehnts etwas gezeigt haben, dann ist es wie sprunghaft sich Industrien wandeln können. Ein auslösender Faktor für diese Disruptionen ist die Automatisierung – hier gibt’s drei Beispiele dazu. Um da mitzuhalten reichen traditionelle Planungsmethoden nicht aus.

Im Idealfall handelt es sich bei Innovationsfragen um höchst strategische Entscheide. Deshalb wird oftmals der Verwaltungsrat das Entscheidungsgremium für die nächsten Schritte sein. Üblicherweise trifft sich ein solcher nur 4 Mal pro Jahr. Um Innovationen zu treiben muss man aber schnell und agil unterwegs sein. Normalerweise ist die erste Idee nicht direkt die disruptive neue Technologie, ein Team muss an der Idee schrauben, sie testen, und immer wieder den Kurs anpassen. Das funktioniert nur, wenn man ein Innovationsteam mit einer sehr hohen Reaktionsgeschwindigkeit hat – was im maximalen Kontrast zur Geschwindigkeit steht, mit welcher traditionellerweise strategische Entscheide gefällt werden. Dies verunmöglicht aber das konsequente Weitertreiben der neuen Idee.

Falsche Ziele

Wir sind es uns gewohnt, anhand von Zahlen zu führen und entsprechend auch wichtige Entscheide aufgrund von Zahlen zu fällen. So wird bei der Beurteilung einer neuen Idee in vielen Unternehmen relativ schnell ein Business Case als Entscheidungsgrundlage beigezogen. Doch wir alle wissen, dass jeder Business Case im besten Fall eine nur halbwegs fundierte Schätzung auf der Basis von diversen Annahmen ist. Trotzdem geschieht es dann oft, dass eine neue Idee aufgrund des mangelnden Business Cases nicht weiterverfolgt wird – obwohl zu diesem Zeitpunkt noch gar keine valide Berechnung hat erfolgen können. Dadurch kann man sich Chancen auf neue Produkte oder gar Geschäftszweige vorzeitig verbauen – ohne einem Innovationserfolg auch nur eine Chance gegeben zu haben. Innovationen brauchen natürlich klare Ziele, aber diese müssen dem Entwicklungsstadium der Idee angepasst werden und klar messbar gehalten bleiben. Mit Design Thinking, beispielsweise, kann man Ideen relativ effizient testen und damit zumindest eine fundiertere Entscheidungsgrundlage schaffen. Dies nützt natürlich auch nur etwas, wenn dann innert angemessener Frist entschieden werden kann – auch wenn gerade keine Verwaltungsratssitzung ansteht.

Fehlende Offenheit

Es gibt 1’000 Gründe, wieso etwas nicht funktionieren kann. Immer. In den Diskussionen rund um neue Geschäftsideen werden dann aber immer wieder dieselben genannt: das haben wir schon probiert, mit einem Konkurrenten können wir nicht gemeinsame Sache machen und dadurch könnte unsere Mutter-Marke in ihrem Image geschädigt werden. Diese defensive Haltung führt aber langfristig dazu, dass man sich mit den Neuerungen der eigenen Branche nicht mehr mitentwickelt. Wozu diese übermässig zurückhaltende Geschäftspolitik führen kann, zeigt der Fall von Blockbuster und Netflix. Wo stehen wir heute mit disruptiven Technologien? Dieser Artikel gibt einen Überblick für 2019.

In der traditionellen Denklogik mag es ganz valide Argumente geben, wieso man sich nicht öffnen will. Für die Entwicklung eines neuen Geschäfts sind sie leider oftmals der Anfang des Endes. Oder sogar das Ende noch vor dem Anfang.

Fehlende Geduld

In der heutigen Zeit geht alles schnell – und immer schneller. Deshalb sollen die neuen Geschäftseinheiten auch innerhalb kürzester Zeit profitabel wirtschaften. Doch auch in der digitalen Welt gibt es selten schnelle Geschäfte, es braucht Zeit bis aus einer Idee ein substanzielles neues Standbein entstanden ist. Oftmals werden aber unrealistische Erwartungen in Innovationen gesteckt. Auch in der heutigen Zeit brauchen Firmen im Normalfall 3 Jahre, bis ein neues, selbsttragendes Geschäft etabliert ist. Dabei will die Chef-Etage oft zu schnell eine Rendite, ohne sich für Möglichkeiten zu öffnen und auch ohne mit externen Partnern zu kollaborieren. Dabei sind es meist genau diese externen Experten, die mit ihrer Expertise einige Fehler vorbeugen und damit den neuen Geschäftszweig schneller profitabel machen können. Agile Methoden, wie Lean Startup, können den Prozess zur Entwicklung eines funktionierende neuen Geschäftsmodells optimieren.

Fehlender Mut

Dass es zwischen Innovationen und dem Kerngeschäft Reibereien gibt ist völlig klar, denn diese Bereiche haben in Konflikt stehende Ziele. Deshalb braucht es eine konsequente Trennung des Kerngeschäfts von der Entwicklung neuer Ideen – am besten ist eine physische Trennung mit einer gewissen Distanz. So ist übrigens auch die Company Factory AG entstanden, durch einen Transformationsprozess. Die Bodenschatz AG, die ursprüngliche Mutterfirma der Company Factory AG, sah sich zur Transformation gezwungen. Dieser Prozess geht aber um einiges einfacher, wenn man ihn proaktiv angeht. 

Eine konsequente Trennung der volatilen Innovationsprozesse vom bevorzugt stabilen Kerngeschäft mit dem Ziel neue Geschäfte entstehen zu lassen, ist mit viel Mut und Geduld verbunden. Doch eine höchst konsequente Haltung in all den unterschiedlichen Dimensionen ist der einzige gangbare und zielführende Weg dazu. Ansonsten sollten die verwendeten Ressourcen – seien es Arbeitsstunden oder Geld – besser in andere Bereiche investiert werden.

Dies ist auch keine neue Weisheit: Wer nicht wagt, gewinnt bekanntlich auch nicht.

Christoph Meili ist u.a. CEO & Co-Founder der Company Factory AG. Er bringt mehr als 10 Jahre Erfahrung als Unternehmer und Startup-Gründer mit. Die Company Factory baut gemeinsam mit Corporates und Startups im Rahmen von Company Building Projekten in unternehmerischen Set-ups neue Geschäfte auf. Christoph Meili’s ist neben seiner Tätigkeiten als Co-Founder und CEO der Company Factory auch Mitgründer von Habitects und TravelBoo, beides Plattformen in spannenden Industrien.

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