5 Veränderungen, die das Machtgleichgewicht innerhalb einer Organisation verschieben können

Warum es sich lohnt, pro-aktiv über den Umgang einer Organisation mit Veränderungen nachzudenken

2021 ist nicht mehr aktuell, 513 v. Chr. ist jetzt: „Es gibt nichts Dauerhaftes außer der Veränderung.“ (Heraklit). Weil es viele bewegliche Teile gibt, wenn man in einem komplexen, schnelllebigen Unternehmenssystem arbeitet, ist es wichtig zu verstehen, wie all die konkurrierenden Interessen, Werte und Methoden den Strategieformulierungsprozess eines Unternehmens beeinflussen und das interne Machtgleichgewicht einer Organisation unbewusst und unerwartet verschieben können.

Eigentümerschaft, Strategie und Management sind integrale Bestandteile des Governance-Systems eines Unternehmens. Die Aussage von Heraklit aus dem Jahr 513 v. Chr. „Es gibt nichts Dauerhaftes außer dem Wandel“ könnte im Jahr 2021 nicht zutreffender sein. Der Umfang und das Ausmaß der Veränderungen, die durch die Globalisierung vorangetrieben werden, sind so groß wie nie zuvor. Aufgrund bahnbrechender Technologien, demografischer Veränderungen und politischer Umwälzungen ist die Welt rasanter und vernetzter denn je geworden.

Um es einfach auszudrücken: Es gibt eine Menge beweglicher Teile, wenn man in einem so komplexen, schnelllebigen Unternehmenssystem arbeitet. Daher ist es wichtig zu verstehen, wie all diese konkurrierenden Interessen, Werte und Methoden den Strategieformulierungsprozess eines Unternehmens beeinflussen können. Wie ursprünglich von den Strategieprofessoren Harry Korine und Pierre-Yves Gomez identifiziert, gibt es fünf Haupttypen von Unternehmensveränderungen, die alle das Potenzial haben, das Machtgleichgewicht innerhalb einer Organisation zu verschieben und Konflikte auszulösen, bis hin zu Unternehmensentgleisungen und Skandalen, die Ihr Unternehmen verwundbar machen.

1. Wechsel des Eigentümers

Entgegen der landläufigen Meinung können Aktionäre nicht als eine homogene Gruppe gesehen und behandelt werden. Die Unterschiede sind vielfältig, z. B. in Bezug auf den Anlagehorizont, die Ziele, den Aktivitätsgrad, die Portfoliokonzentration und die Größe. Folglich unterscheiden sich auch die Werte und Methoden der Aktionäre.

Nach Korine und Gomez gibt es eine Unterscheidung zwischen Eigentümern mit externen Werten (Wettbewerber und Performance des Aktienmarktes) und solchen mit internen Werten (Bindung an und Kontinuität des Unternehmens). Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist die Methode, mit der die Aktionäre versuchen, Einfluss auf das Unternehmen zu nehmen. Es gibt lautstarke Methoden (Entscheidungsfindung, Ausarbeitung von Plänen, Einstellung von Direktoren und Managern) und stille Methoden (Androhung von Aktienverkäufen, Überprüfung von Beteiligungen oder Ankündigung von Erwartungen).

Jeder Aktionärstyp kann sich in einen anderen verwandeln, aber der Wandel, der das höchste Konfliktpotenzial birgt, ist der von einem stillen Aktionär mit internen Werten zu einem lautstarken Aktionär mit externen Werten. Dies kann passieren, wenn ein Familienunternehmen von einer Generation an die nächste weitergegeben wird und die Familiennachfolger keine Unternehmer mehr sein wollen (lautstark, intern).

Der Schlüssel liegt in der Verteilung der Macht. In Familienunternehmen und Geschäftspartnerschaften kann ein Wechsel der Eigentümeridentität die Geschichte des Unternehmens stark beeinflussen, abhängig von den Werten und Methoden der neuen Generation. Der Prozess der Gewinnung neuer Anteilseigner muss in privat gehaltenen Unternehmen sorgfältig vorbereitet und durchgeführt werden, z.B. Insider- vs. Outsider-Anteilseigner. In börsennotierten Unternehmen ist ein Wechsel der Anteilseigner üblich, wobei die Interessen unter den stimmberechtigten Anteilseignern noch stärker variieren können.

2. Änderung der Strategie

Eine wesentliche Änderung der Strategie führt sehr oft zu weiteren Veränderungen, wie z. B. dem Bedarf an Kapital, Anforderungen an die Managementfähigkeiten oder neue Wege der Informationsverarbeitung. Solche Veränderungen können starke Auswirkungen auf die Eigentumsverhältnisse, das Management und die Unternehmensführung haben.

Ein neu erworbenes Unternehmen bringt beispielsweise neue Mitarbeiter, neue Prozesse und wahrscheinlich auch neue Risiken mit sich, die sich alle auf Elemente der Corporate Governance auswirken, wie z. B. Rechenschaftspflicht, Berichterstattung und Buchhaltungsmechanismen. Die Corporate Governance wird nur selten angepasst, und wenn, dann meist reaktiv, nachdem ein Vorfall eingetreten ist. Dieser Prozess ist risikoreich.

Strategiewechsel können als Test betrachtet werden, der zeigt, wer die Entscheidungsgewalt in einem Unternehmen hat. Bei der CALIDA-Gruppe, einem in der Schweiz ansässigen Lingerie-Hersteller und -Einzelhändler, war es der Plan des CEO, die Expansionsstrategie fortzusetzen und neue Unternehmen zu akquirieren, während der VR und die Familie beschlossen, sich auf nachhaltiges, organisches Wachstum zu konzentrieren. Die Kandidatur des CEO zur Wiederwahl in den VR scheiterte, und das Machtspiel führte zu einem CEO-Wechsel.

3. Wechsel im Management

Kommt es zu einem Wechsel im Management, sei es aufgrund von Nachfolge oder Uneinigkeit über die Strategie, stellt sich zunächst die Frage, ob ein Insider oder ein Outsider als Nachfolger ausgewählt werden soll.

Die Wahrnehmung ist, dass Insider dazu neigen, den aktuellen Weg zu verfolgen; Außenseiter neigen dazu, die Richtung zu ändern. Dies ist jedoch aus zwei Gründen nicht die richtige Betrachtungsweise. Erstens könnte die Situation des Unternehmens falsch diagnostiziert worden sein, z.B. dass eine Krise am Horizont steht. Zweitens könnte es ein falsches Sicherheitsgefühl geben, wenn man erwartet, dass die Leute so vorhersehbar sind; Insider könnten eine neue Richtung bevorzugen und Außenstehende einen aktuellen Weg.

Der erste Schritt sollte sein, sich nicht auf Insider vs. Outsider zu konzentrieren, sondern auf den Unternehmenskontext und die erforderlichen Werte und Methoden des potenziellen Nachfolgers. Führungskräfte neigen dazu, mit unterschiedlichen Methoden und Werten an Veränderungen heranzugehen. Managementmethoden werden zusammengefasst als „disruptiv“-veränderungsorientiert, neue Ansätze, Pläne, Strategie, Menschen einbringen- und „weiterführend“-fokussiert auf die Fortführung eines Weges, Prozessverbesserungen, Best Practices.

Konflikte innerhalb eines Managementteams entstehen oft, weil die Teammitglieder in verschiedene Kategorien fallen und somit unterschiedliche, sogar gegensätzliche Werte und Methoden haben, die die Strategie beeinflussen. Noch komplexer werden die Situationen, wenn Führungskräfte neue Rollen bei neuen Arbeitgebern übernehmen, die andere Gesellschafterstrukturen haben, als sie es gewohnt sind, z.B. beim Wechsel von einer Aktiengesellschaft zu einem privaten Unternehmen.

Änderungen der Eigentumsverhältnisse, der Strategie und der Organisation ziehen oft weitere Änderungen nach sich, wie z. B. die Änderung der Organisationsstruktur oder der Rechtsform, wodurch sich die Machtverhältnisse innerhalb einer Organisation weiter verschieben können.

4. Änderung der Organisationsstruktur

Organisatorische Veränderungen kommen häufig vor, aber die vielschichtigen Auswirkungen, die Veränderungen haben können, werden oft unterschätzt und reaktiv statt proaktiv angegangen. Zusätzlich zu den Veränderungen, die auf der Ebene des Managements und der Eigentumsverhältnisse stattfinden, können Änderungen der Rechtsform (z. B. ein Börsengang oder eine Dezentralisierung) und der Organisationsstruktur dazu führen, dass sich das Machtgleichgewicht auf unerwartete Weise verschiebt, was zu negativen Ergebnissen führt, die hätten vermieden werden können.

Organisationsstrukturen erfahren häufige Veränderungen, die fast immer zu Machtverschiebungen führen. Diese Verschiebungen haben Auswirkungen auf die Ausrichtung eines Unternehmens. Eigentümer und BoDs sollten sich der damit verbundenen Risiken bewusst sein: Diese Machtverschiebungen hinterlassen Gewinner und Verlierer, was zu Konflikten innerhalb des Managementteams führen kann.

Zum Beispiel kann eine Änderung der Organisationsstruktur als Reaktion auf eine neue Strategie divergierende Interessen innerhalb eines Managementteams verstärken. Einige Personen, die den Status quo bewahren wollen, werden möglicherweise resistent gegen die organisatorische Veränderung, während andere die Standards und Abläufe einhalten wollen, während wieder andere den Markt im Blick haben und für eine Disruption eintreten.

5. Änderung der Rechtsform

Lassen Sie uns einige Skandale der 1990er und 2000er Jahre im Zusammenhang mit dem Wandel der Rechtsform noch einmal betrachten. Bis Anfang der 1970er Jahre wurde die Investmentbanking-Branche in den USA von den folgenden sechs Sozietäten dominiert: Merrill Lynch, Salomon Brothers, Goldman Sachs, Bear Stearns, Morgan Stanley und Lehman Brothers.

Nachdem das Verbot eines Börsengangs (IPO) durch die New Yorker Börse im Jahr 1970 endete, gingen alle sechs Partnerschaften an die Börse. Sie begannen, Profitcenter aufzubauen und erhöhten ihre Risikobereitschaft. Ihre Eigentumsverhältnisse änderten sich von Mehrheits- zu Minderheitsbeteiligungen der Partner. Die Corporate Governance konnte mit diesen Veränderungen nicht mithalten, erst recht nicht, als sich das wirtschaftliche Klima verschlechterte.

Die Zeit nach einem Börsengang hat ihre eigene Dynamik. Die Interessen der verschiedenen Parteien werden bei einem IPO akzentuiert, was die Dynamik der einzelnen beteiligten Gruppen verändert. Außerdem kann die Zeit der Vorbereitung auf einen Börsengang genutzt werden, um die Strategie zu ändern, damit das Unternehmen für die Investoren attraktiver erscheint. Die Überraschung entsteht, wenn die Investoren erkennen, dass die Strategie geändert wurde, um z.B. nur ein übermäßiges Wachstum zu zeigen, das vom Eigeninteresse der bestehenden Eigentümer getrieben ist.

Um unerwünschte Änderungen nach einem Börsengang zu verhindern, kann eine duale Aktienstruktur implementiert werden. Eine duale Aktienstruktur kann entweder helfen, eine Machtverschiebung zu verhindern, oder Konflikte und Machtspiele verschärfen, je nach den Umständen und den beteiligten Personen.

Bedenken Sie die Konsequenzen

Wenn Sie über den Umgang Ihrer Organisation mit Veränderungen nachdenken, lohnt es sich, darüber nachzudenken, wie all diese zusammenhängenden Teile zusammenkommen.  Ein neues Management mit einer neuen Strategie kann zu neuen Risiken führen und andere Kontrollmechanismen erforderlich machen. Die Unternehmensführung als ein System, das sich auf Strukturen, Prozesse, Verfahren und Rechenschaftspflicht konzentriert, sollte angepasst werden, wenn Veränderungen auftreten.

Wenn eine neue Führungskraft eingestellt wird, ist es eher ungewöhnlich, dass der VR und die Aktionäre (proaktiv) über die Folgen einer solchen Veränderung auf verschiedene Elemente nachdenken. Bei der Auswahl einer neuen Führungskraft geht es nicht nur um den Job selbst. Der VR muss potenzielle Strategieänderungen, deren mögliche Auswirkungen auf die Corporate Governance und die Art und Weise, wie die neue Führungskraft mit der neu übernommenen Macht umgehen könnte, von Anfang an und im Laufe der Zeit berücksichtigen.

Chief Energizing Officer Isabelle Nüssli is a change, innovation and governance expert and performance coach. With personal experience in international business leadership, she supports executives & startups in navigating change and capitalizing on their full potential in today’s VUCA world. She is a two-time Amazon-bestselling author who has lived, worked and studied in many different parts of the world.

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