World of Supply Chain – Verhandlungen und Motivation im Einkauf

Part2: Verkäufermanipulation u. Motivation im Einkauf 4.0 mit Auszügen aus dem DiSG

In unserem zweiten Teil der Beitragsreihe die „Welt der Supply Chain 4.0“ haben wir uns ganz bewusst dem Thema „Verhandlungen und Motivation im Einkauf“ gewidmet. Sie müssen schon als Eremit leben, um in den „Genuss“ eines völlig verhandlungsfreien Raumes zu kommen. Trotz Digitalisierung dürfen wir dieses äussert wichtige und teils persönliche „Tool“ für den Alltag nicht vernachlässigen, auch wenn es heutzutage bereits eSourcing bzw. eAuction Lösungen gibt, die einem das Verhandlungsleben leicht versüssen. Die heutigen Schnittstellenmanager verhandeln im Innen- und Aussen-verhältnis permanent.

Stellen wir uns zwei grundlegende Fragen:                                                                                                                       

  1. Wohlpräpariert um an den Start zu gehen…physischer und psychischer power-walk… wie geht das, wie bleibe ich dabei cool?
  2. Welche Eigenschaften braucht ein guter Schnittstellenmanager?

Wie man wohlpräpariert und erfolgreich verhandelt, müssen wir hier keinem wirklich neu erklären. Viele setzen sich durch ihren persönlichen Alltagsstress ihrem eignen physischen und psychischen power-walk aus. Die Zeiten sind zum Glück vorbei, wo der Einkäufer eine Lehrstunde des top geschulten Vertrieblers erhielt.

Stellen Sie sich bitte folgendes vor, es steht jemand mit Outdoor-Kleidung und Rucksack am Fusse vom Matterhorn, ist dann nicht jedem sofort klar, derjenige befindet sich nicht auf dem Weg zur Verhandlung im achtundvierzigsten Stock des Frankfurter Maintowers?

Steht jedoch jemand im glänzenden Schuhwerk, feinen Zwirn und Aktenkoffer am Fusse des Maintowers, dann hat er statt Matterhorn die Verhandlung in der achtundvierzigsten Etage im Sinn.

Diese „Gipfelstürmer“ haben auf den ersten Blick nicht viel Gemeinsames. – Oder etwa doch?

Doch haben Sie! – Beide, sowohl Wanderer als auch Verhandler wollen etwas erreichen, beide haben ein Ziel vor Augen: Um am Gipfel ihrer Wünsche anzukommen, müssen sie sich angemessen vorbereiten. Und sich das richtige Know-how für unterwegs aneignen. Heisst aber auch: Je anspruchsvoller die Wanderung zum Gipfel und je anspruchsvoller die Verhandlung im Maintower, desto ratsamer ist es wohl, wohlpräpariert an den Start zu gehen.

Allerdings: Beim Wandern hat man die Wahl.  Wer Lust hat geht wandern und läuft den Berg hoch. Wer keine hat, lässt es bleiben. Anders sieht es beim Verhandeln aus.

Und da steht grundsätzlich nur ein grosses Ziel vor Augen: Sie wollen bei jeder Verhandlung mehr erreichen und bessere Ergebnisse erzielen! Ja, auch bei so kleinen und teilweise vielzählig unbedeutenden Auseinandersetzungen, auch mit unseren Liebsten. Wir betiteln dies zwar nicht als Verhandlung und sind nachsichtig, hilfs- und kompromissbereit, aber im Grunde bedeuten diese „Verhandlungen“ nicht anderes. – UNSERE EIGNEN INTERESSEN DURCHSETZTEN!

Bleibt jetzt noch die Frage nach dem WIE?

  • Wie bringen wir unsere Verhandlungen zu einem guten Ende?
  • Wie können wir uns aufeinander zubewegen, selbst wenn die jeweiligen Interessen meilenweit entfernt liegen?
  • Wie gehen wir vor, wenn sich unser Gegenüber als unverbesserlicher Betonkopf gebärdet?
  • Wie können wir gute geschäftliche Beziehungen, trotz unterschiedlicher Meinungen retten, ohne unsere eigenen Interessen aus den Augen zu verlieren?

Die beiden Dimensionen «Kontrollieren/Anpassen» und «Distanzieren/ Verbünden» bilden die vier DiSG-Grundtypen.

Der erste Oberbegriff ist die Kontrolle, dargestellt auf der Reaktionsachse:

Inwieweit versucht ein Mensch alles unter Kontrolle zu halten? Agiert er eher aktiv – oder passt er sich der Gegebenheit an?

Will er die Dinge schnell voranbringen und gestalten –  oder wartet er erst einmal ab, bevor er aktiv wird?

Möchte er aktiv auf sein Umfeld einwirken – oder nimmt er sein Umfeld hin, wie es ist, und macht für dich das Beste daraus?

Setzt er sich für seine Vorstellungen und Ziele an die Spitze und geht voran – oder tritt er lieber in die zweite Reihe zurück?

Der zweite Oberbegriff ist die Verbundenheit, dargestellt auf der Beziehungsachse:

In welchem Mass möchte sich ein Mensch mit einem anderen Menschen verbünden – oder die Dinge lieber mit sich selber ausmachen?

Je mehr einem Menschen daran liegt, Ideen und Informationen auszutauschen und mit anderen zu teilen, , Teile einer Gruppe zu sein, desto höher ist sein Grad der Verbundenheit.

Legt hingegen einer mehr Wert auf eigenständiges Handeln, grenzt er sich von seinen Mitmenschen ab und bleibt im Zweifel eher bei sich als bei der Gemeinschaft, desto tiefer ist sein Grad der Verbundenheit.

Mit ein Wenig Übung erkennt man den Typus «eher verbindlich» oder «eher distanziert» schon am eher offenen oder eher abwartenden Gesichtsausdruck.

Welcher Typ sind Sie? – Der Gipfelstürmer, oder eher doch der Begeisterungsträger, evtl. der stille Geniesser oder doch eher der Naturforscher?

Sie möchten mehr darüber erfahren? – All dies und noch viel weitere spannend-professionelle Verhandlungstipps finden Sie in meiner Buchempfehlung: «Professionelles verhandeln mit DiSG» im Wiley Verlag (www.wiley-vch.de)


Der clevere Einkauf 4.0 – 7 Verhandlungstipps für den Schnittstellenmanager

1. Respekt – Respekt – Respekt!

  • Behandeln Sie grundsätzlich, auch bei der noch so härtesten Verhandlung und strittigen Meinungsverschiedenheit ihren Verhandlungspartner höflich und mit dem nötigen Respekt. So wie Sie behandelt werden möchten, möchte dies ihr Gegenüber auch! So kommen sie erheblich sympathischer und vor allem glaubwürdiger rüber.

Vorteile und Nutzen

  • Mehr nützliche Informationen ihres Gegenübers
  • Konstruktivere Lösungen
  • Neue Ideen und Vorschläge, dank Aufmerksamkeit, Aufgeschlossenheit und guten Zuhören
  • Langfristig nachhaltige Beziehungen

2. Wohlpräpariert sein, Akribie schadet nicht wirklich!

  • Stellen Sie sich auf die Argumentation ihres Gegenübers ein, definieren Sie die Ausgangsituation
  • Kennen Sie die Kostenstruktur, Vorlieferanten, Marktanteile, die Wettbewerbssituation, aber auch die aktuelle Finanzlage Ihres Gegenübers, sowohl auch seine Hobbys, Interessen und Zielsetzungen?
  • Nutzen Sie das Pareto-Prinzip 80/20 – Emotional/Rational oder auch Vorbereitung/Preisverhandlung
  • Definieren Sie ihr persönliches Verhandlungsziel und vergessen Sie dabei nicht die so oft in Vergessenheit geraten wichtige Alternativen (möglichst viele) im Köcher zu haben.
  • Lassen Sie durchblicken, dass Sie sich über die Wettbewerber informiert haben, ein „comparison-sheet“ überzeugt auch den grössten Zweifler ihrer Aussagen.

3. Verhandlungseröffnung – Sie sind der Kunde und der Kunde ist…!

  • Wie beim Schach – „Weiss“ eröffnet grundsätzlich die Partie, damit auch Sie!
  • Überraschen Sie, indem Sie z.B. direkt nach dem Preis fragen.
  • Denken Sie an ihren „roten Faden“ – welche Punkte auf ihrer Agenda, Sie in welcher Reihenfolge besprechen wollen.

4. Schlagkräftig argumentieren und taktisch klug verhandeln

  • Fakten, Fakten und nochmals Fakten – Belegen Sie ihre Argumente (ZDF Methode: Zahlen, Daten Fakten)
  • Bringen Sie sich schnell auf Augenhöhe
  • Ja doch! – Eine Verhandlung darf auch
  • Fordern Sie mehr als Sie erreichen wollten – herunterhandeln ist definitiv einfacher
  • Nach jedem Zugeständnis eine neue Forderung – Rabatte, Lieferfristen oder etwa Zahlungskonditionen

5.Schweigen ist Gold, reden ist… – das stresst so manchen Vertriebler!

  • Vermeiden Sie „langweilige“ Monologe
  • Vertriebler sind teilweise sehr Wortgewaltig (Preis und Produkt müssen gelobt werden) – gut für Sie, es ergeben sich viele sachdienliche Informationen (mal mehr, mal weniger wichtig)
  • Kritikpunkte (verspätete Lieferungen, unzureichende Verpackung oder keine qualifizierte Urlaubsvertretung), die Ihrem Gesprächspartner unangenehm sind und ihn unter Druck setzen, lassen sich immer finden

6. Heben Sie gemeinsame Potentiale

  • „Zitronen ausquetschen“ ist eher ein Küchenthema.
  • Verstärken Sie das Partnergefühl – das gewisse Stellrädchen in ihrer Wertschöpfungskette zu sein und nicht der so zu gescholtene Zulieferer zu sein
  • Zeigen Sie ihm ihr Unternehmen, mindestens die Produktion – so kann er proaktiv Potentiale anbieten, indem er ihr Produkt z.B. kostengünstiger modifiziert und fertigen kann oder ggf. Arbeitsschritte eingespart werden können

7. Das „A und O“ – ein gemeinsames Verhandlungsprotokoll

  • Einigung erzielt? – Tragen Sie dies direkt in Ihr Protokoll ein. Optimal, wenn ein Beamer im Raum vorhanden ist, dieses direkt an die Wand werfen. Ihr Gegenüber wird sich schon bemerkbar machen, sollte Sie da etwas hineinschreiben was ihm nicht zusagt.

Vorteil

  • Latent Vergesslichen helfen Sie merklich
  • Etwa unbeabsichtigt falsch verstandenes, klärt sich sofort auf
  • Sie müssen nach dem Meeting nicht Ihre Aufzeichnungen entschlüsseln
  • Ihr Protokoll ist bereits mit einem kurzen Klick bei ihrem Partner

6 Eigenschaften für einen guten Schnittstellenmanager

Bevor wir uns die Eigenschaften näher anschauen, stellen wir klar fest, dass diese Position im Unternehmen „absolutely unique“ ist. Diese vielfältige Kombination an strategischem und networking Know-how, gibt’s auf keiner anderen Position im Unternehmen. Operativ läuft meist alles bereits autonom, Bestellzettel sind „old economy“ und indirektes Material wird über B2B-Plattformen ausgehandelt. Kommen wir zu den wichtigsten „Waffen“ des Schnittstellenmanagers.

1. Kenntnis über Menschen

Grundlegend ist es sehr positiv und empfehlenswert, wenn Sie ihren Gegenüber ernst nehmen, dies ihn auch fühlen lassen, und echtes Interesse zeigen. Da schadet Ihnen eine Portion Toleranz und Offenheit ganz und gar nicht. Nicht zu vergessen eine grundsätzliche Höflichkeit und Verbindlichkeit. Mit solch einer Sozialkompetenz, bewegen Sie sich auf allen Hierarchieebenen selbstsicher, souverän und erfolgreich. Intern sowie extern öffnen Sie dadurch flexibel und erfolgreich Netzwerke, gewinnen dadurch z.B. viel schneller neue potentielle Lieferanten und werden ebenso die notwendige Kompetenzschnittstelle im Einkauf.

2. Wissen schadet nicht

Schnittstellenmanager sind Netzwerker, Informationsbeschaffer und dies auch gerne mit juristischen Kenntnissen. «Smart Sourcer» kennen die Beschaffungszeiten ebenso wie die Kosten für ihr benötigtest Material und deren Verfügbarkeit. Sie kennen darüber hinaus die Marktbegleiter/ Wettbewerber ihrer Lieferanten und haben zwecks anstehenden Preisverhandlungen die besseren Argumente, um so den gewünschten Targetpreis oder Sonderkonditionen auszuhandeln.

Um dies erfolgreich umzusetzen, sind grundlegend ausreichende juristische Kenntnisse im internationalen Handelsrecht notwendig.  Vertragswerke wie z.B. LOI (Letter of Intent), Bonus/Malus Reglungen, NDA (Non-Disclosure-Agreement), Rahmen, – Liefer- oder Kooperationsvertrag, AGB’s  u.v.m. sollten Sie kennen, um anschliessen Ihre erzielten V erhandlungsergebnisse in haltbare Verträge zu giessen.

Um diese Vertragswerke geschickt und erfolgreich abzuschliessen, empfiehlt es sich Ihr eigenes Unternehmen gut zu kennen und damit tiefgreifendes Wissen über das Produktportfolio anzueignen. Wissen über neue technologische Trends, geltende Richtlinien, interne und externe Fertigungsverfahren zu kennen, wie ebenso die erforderlichen QS-Richtlinien für Prototypen- und Serienbeschaffung zu verstehen bzw. umzusetzen.

Neben juristischen Grundkenntnissen und einem Bewusstsein dafür, vor welchen allgemeinen Risiken Sie ihr Unternehmen schützen müssen, brauchen Sie als Schnittstellenmanager ebenso ein hohes Maß an IT-Kompetenz. Mit modernsten Informationstechnologien, dank fortschreitender Digitalisierung, behalten Sie u.a. Waren- und Materialflüsse, Kosten und Vertragslaufzeiten ständig im Blick, können frühzeitig reagieren und notfalls schlimmeres rechtzeitig abwenden.

3. Kommunikationsgeschick

Die Kunst des Schnittstellenmanagers ist es, seinem Gegenüber harte Forderungen klar und nachvollziehbar begründet, mit belegbaren Aussagen, selbstsicher und ergebnisoffen zu vermitteln. Damit stellt er keinerlei Forderungen an den Lieferanten, sondern offeriert lediglich ausgefuchst-professionelle Angebote, die der Verhandlungspartner annehmen kann, oder nicht. Wobei dem Verhandlungspartner ein wertvolles Gefühl vermittelt werden sollte, ein wichtiger Baustein der Wertschöpfungskette ihres Unternehmens werden zu können. Den Fokus legen Sie jedoch durchweg mit scharfen Blick auf das Pricing.

Vergessen wir dabei bitte nicht die so wichtige nonverbale Kommunikation! – Durch Mimik, Gestik oder vorher durchdachter Sitzordnung, können Sie so manches (Verhandlungs-) Gespräch beeinflussen. Vergessen Sie «Machtspielchen», ein erfahrenen Schnittstellenmanager hat ein sensibles Gespür dafür, wann bei seinem Gegenüber die Schmerzgrenze erreicht, ggf. sogar überschritten ist.

Auch die interne crossfunktionale Kommunikationsfähigkeit mit anderen Abteilungen, fördert die Zusammenarbeit und das Betriebsklima.

4. Strategisch-unternehmerisches Denken

Kaufen Sie z.B. für Ihr Unternehmen eine Vielzahl an Vorprodukten und Komponenten ein, sprich Ihre Fertigungstiefe ist gering, hat dies immense Auswirkungen auf den Gewinn. Jede Einsparung die Sie erzielen ist «Gold Wert» – senken Sie die Beschaffungskosten um nur ca. 5%, erreichen Sie dadurch die gleiche Wirkungskraft, als wenn Sie eine 50%ige Umsatzsteigerung mit Ihrem Unternehmen erzielen würden. Um diese Potentiale zu heben, bedarf es einer analytischen und systematischen Denkweise. Sie müssen verstehen, wie sich Ihre Entscheidungen im Einkauf auf die Leistungsfähigkeit und Qualität ihrer Unternehmensorganisation auswirken. Binden Sie Ihre Lieferanten in Ihre Strategie mit ein.  Suchen Sie gemeinsam mit ihm nach Sparpotentialen. Nutzen Sie Tools und Methoden wie Kaufteilpreis-/ Wertanalysetechniken, Value Management, TCO-Berechnungen oder binden ihr Controlling mit ein.

5. Risikosensibilität

Erfolgreiche Schnittstellenmanager sind weitsichtig und prüfen neben sämtlichen Kosten auch die notwendige Zuverlässigkeit ihrer Lieferanten, wie z.B.

  • Eigenkapital
  • Ertragslage
  • Qualität – und Liefertreue
  • Ethische und ökologische Standards
  • Preis – und Währungsschwankungen
  • Naturkatastrophen
  • Politische und soziale Unruhen
  • Streikgewohnheiten
  • Explosions- und Brandgefahren

6. Organisationstalent – sind willkommen!

Dank Digitalisierung und modernster IT-Hilfsmittel im Einkauf, sollten Schnittstellenmanager grundsätzlich gut organisiert sein und Informationen über:

  • Vertragslaufzeiten (nachverhandeln, verlängern, neu abschliessen)
  • Rabatte
  • Abnahmemengen
  • Pönalen
  • Garantien

transparent vorliegen haben.

Prüfen können Sie Ihr Organisationgeschick bzw. Qualität, indem auch andere Kollegen und Kolleginnen während Ihrer Krankheits- oder Urlaubsvertretung ohne Informationsdefizite mit den jeweiligen von Ihnen im Vorfeld geprüften Lieferanten zusammenarbeiten können.

Gut organisierte Schnittstellenmanager bündeln ausserdem die jeweiligen Bedarfe, erstellen z.B. Anschaffungspläne unterschiedlicher Tochtergesellschaften, um dadurch grössere Volumina zu günstigeren Konditionen verhandeln und abnehmen zu können.

Fazit

Der neue Managertypus «Schnittstellenmanager 4.0» fühlt sich in dieser Welt an jedem Ort wohl, überblickt entlang der gesamten Wertschöpfungskette dabei auch vor Ort internationale Produktionsstandorte, ist damit dynamisch, zielstrebig, solide ausgebildet und beherrscht ein exzellentes Businessenglisch, gerne auch die jeweilige Landessprache. Im Zeitalter der globalen Ökonomie, bringt er einen gefüllten Rucksack mit praktischer Erfahrung, Personality und vor allem hoher Sozialkompetenz mit. Ausserdem benötigt er ein hohes Mass an Integrations- und Migrationsbereitschaft um erfolgreich tätig zu werden.

Der Einkäufers 4.0 nimmt stetig mehr strategischen Aufgaben war und sein Einfluss auf die Produktentwicklung und das Risikomanagement werden stärker und stärker. Als strategischer Schnittstellenpartner muss er bereits von Anfang an in die wesentlichen Entscheidungen des Entwicklungsprozesses eingebunden werden. Mitbestimmend und federnführend entscheiden er welche Produkte künftig produziert und am effizientesten vertrieben werden können. Und dazu muss er exzellent motivieren und verhandeln können.

Im dritten Teil unserer Beitragsreihe stellen wir uns den Fragen nach dem Aufwand, der Herausforderungen und der Bedeutung der digitalen Vernetzung in der Supply Chain. Und ausserdem befassen wir uns mit der Frage: Wie kann Supply Chain zu Ihrem besten Freund werden?

Der Betriebswirt und Supply Chain Manager, lebte in Deutschland, USA, HongKong und ab 2009 in der Schweiz. Seit über 25 Jahren verändert der passionierte Change Manager nicht nur die digitalen Landschaften im Einkauf und Supply Chain, sondern massgeblich auch in den angrenzenden Unternehmebereichen von KMUs und DAX notierten Unternehmen. Als langjährige Führungskraft war Hans-Dieter als Leiter Einkauf, Projektleiter, Kaufmännischer Leiter und Geschäftsführer weltweit tätig. Seine vielseitige Branchenerfahrung und sein breites und tiefgreifendes Wissen, hilft insbesondere KMUs im digitalen Wandel, Wissen aus der Wirtschaft und Wissenschaft für jeden verständlich und verfügbar zu machen. Seit Juni 2018 ist er als Co-Founder und COO bei morethandigital.info, der größten Wissensinitiative rund um Digitalisierung, im deutschsprachigen Raum tätig, wo er die operativen Geschäftsprozesse steuert.

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