Модерировать не значит болтать — правильно вести собрания

Для меня существует сквозная компетенция: строгая модерация. Я снова и снова замечаю, что на собраниях команды слишком мало решительной модерации. Например, люди хотят быть «милыми» и не перебивать никого из культурной вежливости. И тогда встреча выходит из-под контроля. Проблема в том, что теряется мотивация. И как только режим «отпусти» начинает действовать, его уже не остановить: режим болтливости набирает обороты. Задача состоит в том, чтобы понять, как овладеть искусством в нужной степени «пускать все на самотек» и вовремя пресекать излишества.

Удивительно, но слово модерация выродилось в относительную бессмысленность; люди ассоциируют его с людьми в дискуссиях, которые что-то представляют или ведут. При этом теряются две вещи: умеренность важна как никогда. Поскольку от команд и отделов все больше ожидается, что они будут работать и развиваться автономно, обмен мнениями на совещаниях, координация через «совещание» судов и, при необходимости, процесс принятия решений должны быть тщательно спланированы и оркестрованы. И: более эффективная работа должна иметь целью подпитку мышления роста и инноваций, чтобы после этого голова была свободна для дальнейших действий. А это значит не позволить голове стать парализованной из-за мучительной длины. Один опытный фасилитатор однажды сказал: хорошее собрание должно быть похоже на бокал шампанского: игристое и стимулирующее.

Вот несколько советов:

Правило №1: краткость!

Нет ничего более удручающего, чем долгие совещания. И особенно когда не соблюдается запланированное время. Я помню сеансы, которые длились по четыре часа. Свободный. В обрамлении приятных разговоров и длинных раппортов. Это должно было послужить хорошему командному чувству. Поначалу так и было, потому что многочисленные сообщения с верхних этажей вызывали доверие. Впервые. Но в конце концов усталость взяла верх. Вы уже знали все это и чувствовали: «Еще один день потерян». Первое, чего захотело это руководство с приходом нового босса, было: сокращение продолжительности совещаний. К счастью, это было и первое спонтанное чувство нового руководителя.

Другими словами: меньше — больше, если у вас есть дисциплина, чтобы сосредоточиться на том, чем на самом деле являются встречи: необходимый обмен мнениями для продолжения работы.

Правило №2: Не бойтесь строгости

Это хорошее слово; оно означает что-то напряженное, быть напряженным. Не зря люди говорят: что-то возбуждает. На самом деле, мы всегда ищем интересные вещи.

Так почему бы не провести встречу таким образом? Прежде всего, это значит вовремя начать и вовремя закончить. Это называется суспензия: Если сеанс начнется на неопределенное время позже, потому что вы подождете еще несколько минут: Напряжение ослабевает, поза становится поникшей (да, это так, проверьте, это правда). Конечно, это справедливо и для сетевого режима.

И если сессия затягивается до запланированного конца, мозг немедленно воспринимает это как разочарование. Вознаграждение, а именно конец, блестящий финальный гонг не происходит, и, к сожалению, мозг усваивает это и хранит опыт как разочарование. С каждым последующим сеансом все меньше предварительного напряжения и, наконец, вздохи, скука и недовольство нарастают.

Правило №3: Ассертивность

Не будьте культурно сдержанными. Вы дома, в уютной атмосфере, где люди по-прежнему любят долгие посиделки? Раньше сеансы были наградами за ранг: чем выше ты был, тем больше «сидел». Помнят ли они? Но это не обязательно были компании или подразделения, которые смотрели вперед и хотели разрабатывать что-то новое, верно? Есть почти стеснение быть строгим: В тот момент, когда уместно было бы сделать вывод, он формально находится в комнате — люди продолжают говорить. Какое разочарование и драматургический провал. Упущенная возможность удержать энергию.

Проявить напористость — значит показать силу. Это не обязательно должно быть насилие, но модератор должен «сдерживать» присутствующих и направлять их к списку тем. Сильно. Это единственный способ навязать новый стиль. Объявление об этом заранее очень помогает. И устанавливает взаимопонимание. И это требует мужества, потому что вы переступаете через себя, вы становитесь видимым, как возможно «несмелый». Но так бывает только в начале. Добавленная стоимость будет преобладать. Одного раза будет недостаточно; необходимо, чтобы фасилитатор на каждой сессии проявлял строгость и напористость в смысле дела. Примите это руководство к сердцу сами, а также рекомендуйте его другим. Поощряйте других руководителей сессий перестроить свой стиль ведения сессий и «тянуть» сильнее.

Только в этом случае по окончании сеанса будет ощущаться легкое покалывание.

Правило №4: Участие и принятие решений

Фасилитация также означает: приведение к принятию решений; собственно, это и есть цель встречи в дополнение к необходимости координации. Если решения не принимаются, у встречи есть другая цель: координация и согласование информации. Тогда это также должно быть указано в целях. Однако, если решения должны приниматься, и если они принимаются всерьез — т.е. не как консультация начальника — то необходима четко определенная процедура. Речь идет только о консультациях, а решение принимает начальник? Хорошо, но тогда это должно быть указано точно. Квинтэссенцией здесь является чистота процедуры — и снова: строгость.

Проект уже существует: в самоорганизованных командах и компаниях такая практика уже есть. Самоорганизованные команды становятся мощными, когда человек понимает и усваивает: речь идет не о вечных дискуссиях по обоюдному согласию и не о «демократии». Речь идет об объявленном курсе действий, который основан на правилах. Речь идет о подходе, который направлен на то, чтобы решение было как можно более общепринятым. Это практика, которая применяется в организационных моделях, называемых социократией или холократией. Не обязательно называть свою практику именно так, но можно ориентироваться на то, как поступают другие, от которых зависят устойчивые результаты. Парадокс заключается в следующем: Правила ведут к «свободе». Свобода в принятии решений и возможность перейти к действиям. И принять решение в соответствии со своей совестью — здесь qua правила.

Процедура выполняется следующим образом: Различают чисто информационный раунд, раунд обсуждения мнений и, наконец, раунд принятия решения. А в последнем уже нет «обсуждения» — это не смысл ни одного из раундов — здесь можно сформулировать только жесткое вето, если цель компании или команды находится под угрозой. Так что никаких чувств или личных голосов, которые, строго говоря, не являются фактами. В социократии для этого используется слово «серьезное возражение». Только это может быть озвучено, и модератор — который играет здесь главную роль — классифицирует, есть ли серьезная причина. Серьезное здесь не означает лично пострадавшего — это относится к категории мнений — а означает возможный ущерб для целого. В целом, в центре этого типа действий находится действие «для целого». Это идея, которая часто уже давно потеряна на командных совещаниях, которые выходят из-под контроля из-за всех щекотливых моментов.

Задача здесь состоит в том, чтобы тщательно проинформировать команду или отдел, которым предстоит принять решение подобным образом, об этой практике заранее. А председатель собрания должен иметь разрешение в своей роли вести собрание. Поэтому необходимо также уточнить роли: является ли само руководство модератором? Чем больше действует правил. В этом случае приходится носить две шляпы. Часто, однако, в качестве модератора или фасилитатора назначается человек, уполномоченный всесторонне председательствовать на собрании. Это тоже вызов: отказаться от некоторого контроля. И для фасилитатора: выполнять эту роль.

Это значительное изменение мышления. В идеале его нужно сопровождать и развивать в течение длительного времени, как и любые культурные изменения. Однако для строгих совещаний необходимым условием является четкий, открытый и быстрый процесс принятия решений.

Правило №5: Структура? — Структура!

Для фасилитатора/председателя встречи это означает: то, каким должен быть результат, объективно стоит на повестке дня.

Итак: подготовьте материал для встречи наилучшим образом: будь то в качестве основы для принятия решения (внимание: процессы принятия решений все еще требуют специальной подготовки и должны быть обозначены как таковые, см. выше) или в качестве информации для предоставления.

Планирование также включает в себя верность себе и отказ от «лакомств»: печально, когда люди задерживаются на совещаниях, а потом просто обрывают приятное «лакомство», например, отличный отзыв клиента или удовлетворенный отзыв заинтересованной стороны, потому что не хватает времени. Какая трата энергии, мотивации и радости. Приоритетным является планирование таким образом, чтобы именно такие фасилитационные пинки оставались на сессии и не отбрасывались. Это простая мотивационная психология и — именно — планирование времени.

Поэтому планирование времени должно быть тщательным, а строгость — запланированной. Фасилитатор должен предугадать ход сессии по частям и проверить реалистичность планирования. Строгость — это одно, а объективная нагрузка должна быть взвешенной. Классика, которая часто не работает хорошо, также является технологией. Это не всегда работает так, как запланировано. Это означает, что и здесь нужно предусмотреть альтернативные решения: либо спокойно попробовать, пока не получится, либо перейти к альтернативному варианту.

Тщательное планирование также включает в себя достойный раунд «заезда» и «выезда». Они служат точками входа и выхода и должны выявлять и признавать чувствительность, особенно для того, чтобы не упустить из виду важные обязательства, которые могут сыграть роль в сессии. Это может быть зубная боль, чувство стресса или другие проблемы, которые в данный момент беспокоят участников. Это также требует умения быть подлинным, не бояться и быть неуверенным в себе. Это также указывает на более широкие рамки такого рода строгой организации встреч. Требуется смелость и убежденность, чтобы ориентировать команду или подразделение на искренность и отказаться от джентльменского или дамского поведения.

Правило №6: Определите подготовку и цели

Это звучит так же знакомо, как наставление из школы: при подготовке встречи ВСЕГДА убедитесь, что в конце должны быть упомянуты результаты и следующие шаги. Они являются частью встречи и особенно подготовки. Что именно нужно прояснить — с точки зрения фасилитатора — чтобы все могли работать? Такие пункты повестки дня, как, например, ожидаемые цели, можно получить заранее. Как только эти вопросы будут зафиксированы и представлены, с ними можно будет справиться, и сразу же возникнет ощущение безопасности и прогресса. Вполне законно отложить принятие решений и снова записать их в качестве целей, если в процессе принятия решений или в темах совещаний были неясности. Однако это всегда обусловлено повторным встраиванием в строгую и подчиненную правилам процедуру.

Преимущество такой подготовки заключается в том, что практически нет необходимости в последующих действиях. Результаты могут быть опубликованы внутри организации в общем для всех инструменте, где также собираются темы для следующих встреч. Но будьте осторожны: все это должно быть подвижным, т.е. движущимся и живым. Из чистой привязанности к 100% совершенству не стоит заполнять воспоминаниями темы по контейнеру. Кто когда-либо — положа руку на сердце — действительно опустошал тематические воспоминания? Они имеют благие намерения, но в повседневной жизни они являются мертвым грузом. В любом случае, рекомендуется делать то, что действительно важно, и выделять это из множества тем. Но менее важные из них можно опустить. Если это важно, то это вернется. Его не нужно увековечивать как мемориал, потому что тогда он станет надгробием. Тем, которые являются обязательными, должно быть не более трех. Чтобы оставалось ощущение, что они действительно на виду и реально достижимы и излечимы.

И последнее, но не менее важное, самое лучшее: При проведении такого рода совещаний ведение протокола практически не требуется. Когда все подготовлено, можно начинать сессию; фасилитатор концентрируется на ведении, содержание приходит надежно, а в конце наступает финал: все сделано, последующие действия минимальны, все могут смотреть вперед. Бокал шампанского оказывает свое действие. Итак: #bethechange.

Dr.Ursula Meyerhofer Fahlbusch

Besser Zusammenarbeiten - besseres Onboarding mit Wissenstransfers - unlösbar scheinende Probleme mit Moderation zu einer Lösung führen - Speaker - Inspirationsquelle für Geschäftsleitungen