Moderar no significa balbucear: dirigir las reuniones correctamente

Con 6 reglas para una buena gestión de las reuniones en el nuevo mundo laboral

Moderar significa «moderar» en el sentido literal, pero también significa manejar y guiar. También se podría utilizar domptieren como una nueva elección de palabras, porque todo el mundo «debería» ser capaz de hacer algo y mostrar lo mejor de sí mismo. Y eso significa: dejar que la gente participe, pero de forma controlada. Aquí se muestra cómo se puede hacer para que un nuevo estilo se afiance en seis pasos.

Para mí, hay una competencia transversal: la moderación estricta. Observo una y otra vez que hay muy poca moderación decisiva en las reuniones de equipo. Por ejemplo, la gente quiere ser «amable» y no interrumpir a nadie por cortesía cultural. Y entonces la reunión se va de las manos. El problema es que se pierde la motivación. Y una vez que el modo «let-go» está en marcha, no hay quien lo pare: el modo «chatty» cobra fuerza. La tarea consiste en averiguar cómo dominar el arte de dejar correr las cosas en su justa medida y poner freno a los excesos a tiempo.

Sorprendentemente, la palabra moderación ha degenerado en un relativo sinsentido; la gente la asocia con personas que en las discusiones presentan o dirigen algo. Se pierden dos cosas en el proceso: la moderación es más importante que nunca. Dado que cada vez más se espera que los equipos y departamentos trabajen y se desarrollen de forma autónoma, el intercambio en las reuniones, la coordinación a través de la «reunión del buque» y, si es necesario, el proceso de toma de decisiones deben estar cuidadosamente planificados y orquestados. Y: trabajar más eficazmente debe tener como objetivo alimentar la mentalidad de crecimiento e innovación para que la cabeza quede libre para seguir actuando después. Y eso significa no dejar que la cabeza se paralice por la longitud agónica. Un facilitador experimentado dijo una vez: una buena reunión debe ser como una copa de champán: espumosa y estimulante.

He aquí algunos consejos:

Regla nº 1: ¡simplicidad!

No hay nada más frustrante que las reuniones largas. Y sobre todo cuando no se cumplen los horarios previstos. Recuerdo sesiones que duraban cuatro horas cada una. Suelto. Enmarcado en una agradable charla y en largas relaciones. Se suponía que esto serviría para un buen sentimiento de equipo. Lo hizo, al principio, porque los numerosos informes de los pisos superiores crearon confianza. Por primera vez. Pero al final el cansancio se impuso. Todo esto ya lo sabías y sentías: «otra tarde perdida». Lo primero que quiso esta dirección cuando llegó un nuevo jefe fue: reuniones más cortas. Afortunadamente, esta fue también la primera sensación espontánea del nuevo director.

En otras palabras: menos es más, siempre que se tenga la disciplina de centrar las reuniones en lo que realmente son: el intercambio necesario para poder seguir trabajando.

Regla nº 2: No tener miedo a la rigurosidad

Esta es una bonita palabra; significa algo tenso, estar tenso. No en vano se dice: algo es emocionante. En realidad, siempre estamos buscando cosas emocionantes.

Entonces, ¿por qué no llevar a cabo la reunión de esta manera? En primer lugar, significa empezar a tiempo y terminar a tiempo. A esto se le llama suspenso: Si una sesión comienza indefinidamente más tarde porque esperas unos minutos más: La tensión se afloja, la postura se convierte en una postura caída (sí, es cierto, compruébalo, es verdad). Por supuesto, esto también es cierto en el modo online.

Y si la sesión se prolonga más allá del final previsto, el cerebro lo percibe inmediatamente como una decepción. La recompensa, es decir, el final, el brillante gong final no se produce y, por desgracia, el cerebro lo aprende y almacena la experiencia como una decepción. En cada sesión que viene hay menos tensión previa y finalmente aumentan los suspiros y el aburrimiento y el disgusto.

Regla nº 3: Asertividad

No te autolimites culturalmente. ¿Te sientes en casa en un ambiente acogedor donde la gente sigue amando las sesiones largas? Las sesiones solían ser premios por rango: cuanto más alto estabas, más «sentabas». ¿Se acuerdan? Pero no se trataba necesariamente de empresas o unidades que miraran hacia adelante y quisieran desarrollar cosas nuevas, ¿verdad? Hay casi una timidez para ser riguroso: En el momento en que una conclusión sería apropiada, está formalmente en la sala: la gente sigue hablando. Qué decepción y qué fracaso dramatúrgico. Una oportunidad perdida para mantener la energía.

Mostrar asertividad es mostrar fuerza. No es necesario que haya violencia, pero debería ser el moderador quien «contenga» a los presentes y los remita a la lista de temas. Con fuerza. Esta es la única manera de imponer un nuevo estilo. Anunciar esto de antemano ayuda mucho. Y establece el entendimiento. Y requiere valentía, porque te desvelas, te haces visible como posible «insumiso». Pero esto sólo es así al principio. El valor añadido prevalecerá. Esto no será suficiente una vez; será necesario que el facilitador en cada sesión muestre rigor y asertividad en el sentido de la causa. Toma en cuenta esta guía para ti, pero también recomiéndala a otros. Animar a otros líderes de sesión a remodelar su estilo de presidir sesiones y a «tirar» con más fuerza.

Sólo entonces habrá algún cosquilleo cuando la sesión haya terminado.

Regla nº 4: Participación y toma de decisiones

Facilitar también significa: hacer que se tomen decisiones; en realidad, éstas son el objetivo de la reunión, además de la necesidad de coordinación. Si no se toman decisiones, la reunión tiene otro objetivo: la coordinación y la alineación de la información. Entonces, esto también debe figurar en los objetivos. Sin embargo, si hay que tomar decisiones y si éstas se toman en serio, es decir, no como una consulta del jefe, es necesario un procedimiento claramente definido. ¿Se trata sólo de una consulta y el jefe toma una decisión después? Bien, pero entonces hay que decirlo con exactitud. La quintaesencia aquí es un procedimiento limpio, y de nuevo: la rigurosidad.

En este caso ya existe un modelo: en los equipos y empresas autoorganizadas ya existe esta práctica. Los equipos autoorganizados son poderosos cuando se entiende y se interioriza: no se trata de discusiones consensuadas y eternas y tampoco de «democracia». Se trata de un curso de acción declarado que se basa en reglas. Se trata de un enfoque que busca que la decisión sea lo más aceptada posible. Se trata de prácticas que se practican en patrones organizativos denominados sociocráticos u holocráticos. Uno no tiene que nombrar su propia práctica de esta manera, pero puede orientarse sobre cómo proceden otros que dependen de resultados sostenibles. La paradoja aquí es: Las reglas conducen a la «libertad». Libertad para haber tomado decisiones y poder pasar a la acción. Y haber decidido según la mejor conciencia – aquí qua reglas.

El procedimiento es el siguiente: Se distingue entre una ronda de información pura, una ronda de opinión y finalmente la ronda de decisión. Y en esta última, ya no hay «discusión» -no es el objetivo de ninguna de las rondas- sino que aquí sólo se pueden formular vetos duros si el propósito de la empresa o del equipo está en peligro. Así que nada de sentimientos ni de votos personales, que estrictamente no son hechos. En la sociocracia, se utiliza la palabra «objeción seria» para esto. Sólo se puede expresar esto y el moderador -que juega un papel importante aquí- clasifica si hay una razón seria. Grave aquí no significa afectado personalmente – eso pertenece a la ronda de opiniones – sino posible daño al conjunto. En general, actuar «para el conjunto» es el centro de este tipo de acción. Esta es una idea que a menudo se ha perdido en las reuniones de equipo que se van de las manos por todas las sensibilidades.

El reto consiste en informar cuidadosamente y con antelación a un equipo o departamento que vaya a decidir de esta manera sobre esta práctica. Y el presidente de la reunión debe tener permiso en su función para dirigir la reunión. Por tanto, también hay que aclarar los papeles: ¿es la propia dirección la moderadora? Cuanto más se apliquen las normas. Se trata entonces de llevar dos sombreros. Sin embargo, a menudo se nombra a una persona como moderador o facilitador que está autorizado a presidir la reunión de forma exhaustiva. Esto también es un reto: renunciar a cierto control. Y para el facilitador: desempeñar este papel.

Se trata de un cambio de mentalidad considerable. Lo ideal es que se acompañe y alimente a largo plazo, al igual que cualquier cambio cultural. Sin embargo, para que las reuniones sean rigurosas, es necesario que el proceso de toma de decisiones sea claro, abierto y rápido.

Regla nº 5: ¿Estructura? – ¡Estructura!

Para el facilitador/presidente de la reunión, esto significa que el resultado debe figurar objetivamente en el orden del día.

Por lo tanto, prepare el material para la reunión de la mejor manera posible: ya sea como base para la toma de decisiones (atención: los procesos de toma de decisiones siguen requiriendo una preparación especial y deben marcarse como tales, véase más arriba) o como información que debe darse.

La planificación también incluye ser fiel a uno mismo y no regalar «golosinas»: es triste cuando la gente se retrasa con las reuniones y luego simplemente corta la «golosina» agradable, como un gran comentario de un cliente, o un comentario de una parte interesada satisfecha, porque no hay tiempo suficiente. Qué desperdicio de energía, de motivación y de alegría. Es prioritario planificar para que sólo esas patadas de facilitación permanezcan en la sesión y no se abandonen. Se trata de simple psicología de la motivación y, precisamente, de planificación del tiempo.

Por lo tanto, la planificación del tiempo debe ser cuidadosa y el rigor previsto. El facilitador debe anticipar el desarrollo de la sesión pieza por pieza y comprobar que la planificación es realista. El rigor es una cosa; la carga de trabajo objetiva tiene que ser sopesada. Un clásico, que a menudo no funciona bien, es también la tecnología. No siempre funciona como está previsto. Esto significa anticiparse a las soluciones alternativas también en este caso; o bien intentarlo con calma hasta que funcione, o bien pasar a la alternativa.

Una planificación cuidadosa también incluye una ronda de «check-in» y «check-out» decente. Estos sirven como puntos de entrada y salida y deben recoger y reconocer las sensibilidades, sobre todo para no dejar de abordar ningún pasivo importante que pueda intervenir en la sesión. Puede tratarse de un dolor de muelas, de una sensación de estrés o de otros problemas que molesten a los participantes en ese momento. Esto también requiere una competencia para ser auténtico y estar libre de miedo y confianza en sí mismo. Esto también apunta al marco más amplio de este tipo de facilitación de reuniones estrictas. Hace falta valor y convicción para orientar un equipo o una unidad hacia la sinceridad y romper con el comportamiento de caballero o de dama.

Regla nº 6: Definir la preparación y los objetivos

Suena tan familiar como una advertencia de la escuela: cuando prepares una reunión, asegúrate SIEMPRE de que los resultados y los próximos pasos deben mencionarse al final. Estos son parte de la reunión y sobre todo de la preparación. ¿Qué hay que aclarar exactamente -desde el punto de vista del facilitador- para que todos puedan trabajar? Los puntos del orden del día, como los objetivos previstos, por ejemplo, pueden obtenerse por adelantado. Una vez que se hayan registrado y presentado, se podrán tratar y surgirá rápidamente una sensación de seguridad y progreso. Es muy legítimo aplazar las decisiones y volver a registrarlas como objetivos si hubiera ambigüedades en el proceso de toma de decisiones o en los temas de la reunión. Sin embargo, esto siempre está condicionado a una nueva incrustación en un procedimiento estricto y regido por normas.

Lo bueno de este tipo de preparación es que casi no es necesario el seguimiento. Los resultados pueden publicarse internamente en una herramienta común a todos, donde también se recogen los temas para las próximas reuniones. Pero cuidado: el conjunto debe ser ágil, es decir, moverse y estar vivo. Por puro apego a la perfección del 100%, no vale la pena llenar de recuerdos tópicos el contenedor. ¿Quién ha vaciado alguna vez -con la mano en el corazón- los recuerdos temáticos? Son bienintencionados, pero en la vida cotidiana son un almacén muerto. En cualquier caso, es aconsejable hacer lo que es realmente importante y priorizarlo a partir de una colección de temas. Pero los menos importantes pueden quedar fuera. Si es importante, volverá. No hay que inmortalizarlo como un monumento, porque entonces se convertiría en una lápida. Los temas vinculantes deben ser un máximo de tres. Para que siga existiendo la sensación de que están realmente a la vista y de que son realmente abordables y tratables.

Y por último, pero no menos importante, lo mejor: En este tipo de reuniones, no es necesario levantar un acta. Una vez preparado esto, la sesión puede comenzar; el facilitador se centra en dirigir, el contenido llega de forma fiable y al final se produce el broche de oro: todo está hecho; el seguimiento es mínimo, todos pueden mirar hacia delante. La copa de champán tiene un efecto. Así que: sé el cambio.

Besser Zusammenarbeiten - besseres Onboarding mit Wissenstransfers - unlösbar scheinende Probleme mit Moderation zu einer Lösung führen - Speaker - Inspirationsquelle für Geschäftsleitungen

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