Фреймворк ADKAR — освоение изменений в проектах оцифровки
Краткое введение в методологию ADKAR
Как ты можешь использовать фреймворк ADKAR, чтобы лучше управлять процессом изменений? Вот введение, включающее советы из практики.
Люди — самый важный фактор успеха в проектах по оцифровке. Не технологии, не используемые и собираемые данные и даже не роботы. Именно люди решают, будет ли то или иное программное обеспечение использоваться дальше или нет. Именно люди программируют роботов, обрабатывают и анализируют данные, разрабатывают те или иные технологии и принимают решение об их использовании.
Так как же ты можешь повлиять на людей, чтобы они приняли на себя обязательства по процессу изменений или против них? В этой статье исследуется этот вопрос, а затем представлена схема, которая может поддержать твои процессы изменений.
Index
Причины провала проектов цифровизации
Почему так много проектов по оцифровке проваливаются, а некоторые, кажется, просто сходят с дистанции?
В своей карьере консультанта по бизнесу и диджитализации я часто задавался вопросом, почему некоторые проекты кажутся более простыми, чем другие. Особенно в начале моей самостоятельной работы существовал фактор неопределённости, когда я не знал точно, будет ли проект успешным или нет. Этот фактор неопределённости был связан с тем, что я часто не мог предсказать, примут ли сотрудники моих клиентов новое программное решение или новый процесс или нет.
При этом не имело значения, как рано я «подхватывал» сотрудников. В какой-то момент мне нужно было презентовать решение, и во время подготовки к этому я испытывал всё больший стресс, потому что не хотел сделать ничего неправильно и судорожно пытался подготовиться идеально.
В большинстве случаев все проходило хорошо, и проект был успешным. Иначе я не был бы там, где нахожусь сегодня. Но несколько проектов тоже пошли не так. Сегодня я вынужден это признать, и это дается мне нелегко.
Во время одного из своих безжалостных анализов я понял, что я также являюсь пользователем. Я также был клиентом, использующим новое программное обеспечение, новые приложения, новые процессы. И иногда у меня с этим получалось лучше, иногда не очень. Это происходило потому, что некоторые решения апеллировали непосредственно ко мне и вызывали во мне приятные ощущения, хотел я этого или нет.
В чём же была причина?
Затем я заставил себя осознать, что успех проекта оцифровки не обязательно зависит только от меня. Мне совершенно необходимо было понять, чего хотят и чего желают пользователи, сотрудники, участники проекта и все остальные заинтересованные стороны. Только тогда я мог быть в состоянии успешно осуществлять проекты оцифровки на регулярной и целенаправленной основе. С тех пор я интенсивно занимался психологическими механиками, которые объясняли, как люди функционируют в процессах изменений. (Связано: Проект диджитализации грозит провалом? — 5 простых шагов для перелома ситуации).
На этом пути я столкнулся с несколькими фреймворками. Одна из них показалась мне в значительной степени неизвестной, но очень интересной: фреймворк ADKAR Джеффри М. Хайатта (ссылка на Google Books).
Краткое объяснение фреймворка ADKAR
ADKAR — это аббревиатура, которая расшифровывается следующим образом:
- A = Awareness (осознание)
- D = Desire (желание)
- K = Knowledge (знание).
- A = Ability (способность).
- R = Reinforcement (усиление)
Цель модели — открыть доступ к изменениям. Далее я хотел бы вкратце рассказать об отдельных шагах, которые необходимы для объяснения изменений и их реализации вместе с людьми.
Осознание
Первый шаг направлен на создание осведомленности о предстоящем изменении. Однако на этом данный этап не заканчивается. Он будет завершен только тогда, когда вовлеченные в него люди поймут, почему изменение должно произойти и какие преимущества оно принесет. Кроме того, становится понятно, каковы будут последствия, если это изменение не произойдёт.
Желание
Второй этап характеризуется тем, что мы имеем дело с мотивацией человека, которая, в свою очередь, определяет, примет ли этот человек изменения и будет ли он их продвигать. Здесь наиболее важными факторами являются личная ситуация сотрудника и личная выгода. Организационные и культурные аспекты также играют роль, как и внутренние мотивационные факторы конкретного человека.
Знания
Опираясь на первые два этапа, этот шаг проясняет вопрос о том, «как» можно реализовать изменения. Для этого необходимо понять, какие навыки приносят с собой люди, которых затрагивают изменения, и какие изменения происходят на организационном и процессном уровнях. Возникающий пробел в знаниях необходимо определить и проактивно устранить с помощью тренингов и обучения. Важную роль в этом играет умение определять способы обучения персонала. Как только эти вопросы будут решены, останется только создать доступ к этим знаниям.
Способность
Для того чтобы сделать приобретённые знания доступными наилучшим образом, человек или группа людей, вовлечённых в процесс, которых также называют заинтересованными сторонами, должны иметь возможность. Здесь играют роль все факторы, которые могут помешать внедрению изменений. К ним относятся психологические, физиологические и интеллектуальные факторы, а также имеющиеся ресурсы, особенно свободное время.
Усиление = закрепление
На предыдущих этапах были описаны факторы, которые необходимы для того, чтобы люди могли участвовать в процессах изменений и не оставались в стороне. Но само по себе это не поможет. Это немного похоже на езду на велосипеде. Если ты знаешь, что езда на велосипеде быстрее доставит тебя в желаемый пункт назначения, что существует гравитация, как крутить педали и так далее, это не значит, что отныне ты будешь ездить на велосипеде чаще. Ты также должен находить время для тренировок и выполнять движения снова и снова, пока не перестанешь помнить, какие ошибки могут привести к неудаче. Таким образом, последняя фаза описывает всё, что приводит к тому, что процесс изменений закрепляется лучше и быстрее. Для этого необходимо учитывать такие факторы, как системы поощрения, отсутствие санкций, повышение престижа и подчеркивание высшей цели такого изменения.
Заключение по фреймворку ADKAR
Конечно, ADKAR — это не единственная модель, обеспечивающая прозрачность и структурированность процессов изменений в сложных проектах цифровизации. Её также можно комбинировать с другими моделями, например с 8-шаговой моделью Дж. П. Коттера. И её можно сравнивать с другими методами, например с 3-фазовой моделью Курта Льюина.
Всегда лучше включать в модель сильные стороны и предпочтения самого менеджера по изменениям. Потому что только когда инструмент соответствует сознанию, желаниям, предыдущим знаниям и навыкам, он будет продолжать его использовать и, таким образом, станет настолько уверенным в использовании инструмента, что его применение будет становиться все более совершенным, а результаты — все более предсказуемыми и лучшими.
Комментарии закрыты.