Business Model Canvas erklärt

Eine der wichtigsten Fragen, die man sich bei der Gründung oder Führung eines Unternehmens stellen muss, ist die Frage nach dem Geschäftsmodell. Der Begriff wird in diesem Jahrhundert häufig verwendet, da der Zweck eines Unternehmens nicht unbedingt darin besteht, ein materielles Produkt zu einem vereinbarten Preis zu verkaufen. Aber was ist ein Geschäftsmodell? Michael Lewis gibt in seinem 1999 erschienenen Buch „The New, New Thing” eine sehr prägnante Definition: „Es ging eigentlich nur darum, wie man Geld verdienen wollte”. Joan Magretta führt diesen Gedanken in ihrem Artikel „Why Business Models Matter“ aus dem Jahr 2002 in der Harvard Business Review weiter aus: „Ein gutes Geschäftsmodell beantwortet Peter Druckers uralte Fragen: Wer ist der Kunde? Und was schätzt der Kunde? Es beantwortet auch die grundlegenden Fragen, die sich jeder Manager stellen muss: Wie verdienen wir Geld in diesem Geschäft? Was ist die zugrunde liegende wirtschaftliche Logik, die erklärt, wie wir unseren Kunden einen Mehrwert zu angemessenen Kosten bieten können?“

Es wurden einige Standardansätze definiert, um ein Geschäftsmodell zu entwickeln, das all diese relevanten Fragen beantwortet. Einer der am häufigsten verwendeten Ansätze ist das Geschäftsmodell-Canvas, das von Alexander Osterwalder in seiner Doktorarbeit „The business model ontology: A proposition in a design science approach“ (2004) vorgeschlagen wurde.

Business Model Canvas

Osterwalder stellt die Elemente des Geschäftsmodells in seinem Canvas in einen Zusammenhang (Abbildung 1).

In den folgenden Abschnitten werden wir den Canvas anhand seiner zugrunde liegenden Struktur (Abbildung 2) durchgehen. Der obere Teil des Canvas, der um das Wertversprechen herum angeordnet ist, stellt die Umsetzung des Wertversprechens dar (von links nach rechts), während der untere Teil den Cashflow erklärt (von rechts nach links).

Fokus auf Cashflow

Im Grunde genommen geht es bei einem Geschäftsmodell darum, wie man Geld verdient. Daher bezieht sich die Grundlage des Canvas auf Einnahmen und Kosten. Die Einnahmenseite, die den Cashflow zur Deckung der Kosten generiert, bezieht sich auf die Kundenseite des Canvas, also die Kunden, die für das Angebot bezahlen. Die Kostenseite finanziert dann die für die Bereitstellung des Angebots erforderlichen Maßnahmen.

Einnahmequellen

In diesem Abschnitt wird beschrieben, wie Sie Geld verdienen. Wofür bezahlen Kunden (Vermögenswert, Dienstleistung, Informationen)? Wie bezahlen sie dafür (einmalig, wiederkehrend)? Wer bezahlt dafür (Nutzer, Vertriebspartner)? Beispiele sind:

• einmaliger Kauf eines materiellen Vermögenswerts oder einer Dienstleistung
• Miet-/Leasingverträge
• Dienstleistungsvertrag
• wiederkehrende Abonnementzahlungen
• Franchise-/Lizenzzahlungen

Die Einnahmequellen sind mit den Feldern im Abschnitt „Kundenfokus” verknüpft. Die in diesen Abschnitten angegebenen Umsatzschätzungen (z. B. Größe des Kundensegments, Marge des Vertriebspartners, Art der Beziehung) können dann zur Berechnung eines Business Case verwendet werden.

Kostenstruktur

In diesem Abschnitt werden die Kosten aufgeführt, die entstehen, um den Wert auf den Markt zu bringen. Dieser Abschnitt steht in Zusammenhang mit den Feldern im Abschnitt „Operations Focus“ des Canvas.

• Wie hoch sind die Kosten für die Produktionsinfrastruktur (wichtige Ressourcen)? Dabei handelt es sich um typische Investitionsausgaben (CAPEX) und Fixkosten.
• Wie hoch sind die Kosten für die Lieferaktivitäten (Schlüsselaktivitäten, Betrieb, Personal)? Hierbei handelt es sich in erster Linie um Betriebsausgaben (OPEX) und variable Kosten.
• Was kaufen wir extern ein (wichtige Partner, Lieferanten)? Hierbei handelt es sich überwiegend um die Kosten der verkauften Waren.

Kundenfokus

Die entscheidende Frage in jedem Geschäftsmodell lautet: Wer ist der Kunde? Dies ist die Partei, die den Wert in dem Wertversprechen sieht. Im Abschnitt „Kundenfokus” wird nicht nur ermittelt, wer die Kunden sind, sondern auch, wie sie erreicht werden können.

Kundensegmente

Hier ermitteln wir, wer die Kunden sind. Für wen entwickeln wir das Wertversprechen? Wer sieht einen Wert in unserem Angebot? Abgesehen von der grundlegenden Unterscheidung zwischen Privat- und Geschäftskunden können auch Branchen, Unternehmensgrößen, Preissegmente oder die geografische Reichweite ein Aspekt der Segmentierung sein.

Kundenbeziehungen

Die Kundenbeziehung definiert, wie das Unternehmen mit den Kunden interagiert. Kauft der Kunde ein Produkt anonym? Erfordert der Verkauf oder die Lieferung (z. B. Installation) eine persönliche Interaktion? Wie ist die Bereitstellung des Wertversprechens im Zeitverlauf strukturiert (Beratung, Schulung, Support, Wartungsdienste)?

Kanäle

Wie erreicht das Wertversprechen den Kunden? Dies kann über eine Website, eigene oder externe Logistik, Einzelhandelspartner, direkte Interaktion mit Mitarbeitern usw. erfolgen. Einige Kanäle können unternehmenseigen sein, andere werden über spezielle Partner (z. B. Installateure oder Integratoren) oder eine längerfristige Lieferkette (z. B. Einzelhändler) bereitgestellt. Verschiedene Aspekte der Kundenbeziehungen können unterschiedliche Kanäle erfordern (z. B. Produktlieferung vs. Wartungsdienstleistungen), und einige Kanäle können für bestimmte Kundensegmente spezifisch sein.

Fokus auf den Betrieb

Auf der linken Seite der Leinwand sind die Bereiche aufgeführt, die für die Umsetzung des Wertversprechens erforderlich sind. Hier wird alles aufgelistet, was in diesem Prozess benötigt wird, von der Entwicklung über den Vertrieb bis hin zur Produktion. Wie bereits erwähnt, sollte dies die gesamten Kosten des Geschäftsmodells widerspiegeln.

Wichtige Aktivitäten

Dies sind die Dinge, die getan werden müssen, um das Angebot zu erstellen. Dazu können Forschung und Entwicklung (d. h. die Schaffung von geistigem Eigentum), Produktion, Vertrieb, Marketing, Support, Servicepersonal usw. gehören. Diese Aktivitäten können mit den Ressourcen des Unternehmens (Schlüsselressourcen) durchgeführt oder ausgelagert werden (und als Schlüsselpartner aufgeführt werden).

Schlüsselressourcen

Die Schlüsselressourcen führen die zuvor beschriebenen Aufgaben aus. In der Produktion umfasst dies Produktionsanlagen, Maschinen und Betriebspersonal. Andere Infrastrukturen, wie Cloud-Computing-Fähigkeiten, Datenrepositorien (und die darin enthaltenen Daten), Algorithmen, Tools usw., werden ebenfalls hier aufgeführt. Schließlich gehören auch wichtige Mitarbeiterprofile zum Bereich Humanressourcen.

Wichtige Partner

Nicht alles, was unter Aktivitäten oder Ressourcen aufgeführt ist, gehört dem Unternehmen. Für einige Dienstleistungen oder Teilmontagen sind Partner besser geeignet, um die benötigten Komponenten zu liefern. Im Falle der Aktivitäten können diese von einem externen Dienstleister ausgeführt werden; im Falle der Ressourcen kann auf diese extern zugegriffen werden (z. B. durch Anmietung).

Wertversprechen

Der Kern des Business Model Canvas beschreibt das Wertversprechen, d. h. wie Sie den Kunden (die im Abschnitt „Kundensegmente” identifiziert wurden) einen Mehrwert bieten. Es ist anzumerken, dass diese Frage, „wie man einen Mehrwert bietet”, zwei wichtige Aspekte hat: „wie” und „Mehrwert”.

Das Wertversprechen erklärt, warum ein Kunde das Angebot kaufen würde. Dies lässt sich am besten wie folgt formulieren

• Erläutern Sie das Angebot. Wofür würde der Kunde Geld bezahlen (das „Wie”)?
• Wie schafft dieses Angebot einen Mehrwert für den Kunden (der „Mehrwert”)?

In dieser Beschreibung liegt der Fokus oft nur auf dem ersten Teil. Unternehmen beschreiben, was sie anbieten, gehen aber nur sehr oberflächlich auf den Mehrwert ein, den dies für den Kunden aus Kundensicht schafft.

Die zentrale Rolle des Wertversprechens und seine Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens haben Osterwalder dazu veranlasst, eine spezielle Vorlage für die Entwicklung des Wertversprechens zu erstellen, das „Value Proposition Canvas“. Es verbindet die Bedürfnisse des Kunden mit den Möglichkeiten des Angebots. Um die Feinheiten der Erstellung eines Wertversprechens angemessen zu behandeln, haben wir einen separaten Beitrag zum Value Proposition Canvas verfasst.

Diskussion zum Business Model Canvas

Der Business Model Canvas bietet einen guten Überblick über das Geschäftsmodell, deckt jedoch nicht alle Aspekte der Definition eines Unternehmens ab. Bei der Definition eines Geschäftsmodells fehlen im Canvas noch einige Elemente, die für den Erfolg wichtig sind.

Kontext

Ein wesentlicher Aspekt, der fehlt, ist ein breiterer Kontext, der über Partner und Kunden hinausgeht. Ein ausgezeichneter Ansatz zur Analyse dieses Aspekts findet sich in den 5 C des Marketings: Unternehmen, Wettbewerber, Kunden, Kooperationspartner und Klima. Während Kunden und Kooperationspartner (Partner) auf dem Canvas vertreten sind und das „Unternehmen“ in den Bereichen Aktivitäten, Ressourcen und Wertversprechen beschrieben wird, fehlen zwei wichtige Aspekte: Wettbewerber und Klima.

Wettbewerber

Ohne Kenntnis der Konkurrenz kann kein Wertversprechen definiert werden. Ein wesentlicher Aspekt jedes Unternehmens ist seine Differenzierung auf dem Markt. Dazu muss man die Alternativen kennen: die Lösungen der Wettbewerber und den aktuellen Stand der Technik beim Kunden. Eine vollständige Wettbewerbsanalyse müsste außerhalb des Canvas-Rahmens durchgeführt werden. Die Ergebnisse können dann in die Wertversprechen-Erklärung einfließen, indem das Alleinstellungsmerkmal als Teil der Lösungsbeschreibung erläutert wird: Inwiefern erfüllt die Lösung die Bedürfnisse des Kunden besser als die der Konkurrenz?

Klima

Andere externe Faktoren, wie ökologische, soziale und governancebezogene (ESG) Aspekte, regulatorische, wirtschaftliche, politische, ethische, demografische oder technologische Aspekte, sind für die Schaffung eines nachhaltigen Geschäftsmodells von entscheidender Bedeutung. Da das Business Model Canvas die Strategie eines Unternehmens nicht beschreibt, müssen solche Analysen bei der Formulierung des Geschäftsmodells berücksichtigt werden.

Zeit

Es geht nicht nur um die Analyse der externen (Klima-)Faktoren zum Zeitpunkt der Definition; eine erfolgreiche Strategie berücksichtigt auch Trends und Prognosen und analysiert möglicherweise verschiedene Szenarien. Das Business Model Canvas deckt auch nicht die Entwicklung eines Angebots (vom Minimum Viable Product (MVP) zum Maximum Viable Product (MaxVP), wie in diesem Artikel xx beschrieben) im Laufe der Zeit ab. Daher muss die Entwicklung des Geschäftsmodells entlang einer Roadmap in einer Reihe von sich weiterentwickelnden Geschäftsmodellen definiert werden.

Netzwerk

Bei der Erstellung des Geschäftsmodells und des Wertversprechens ist es wichtig zu erkennen, dass andere Akteure, auf die im Canvas Bezug genommen wird, möglicherweise ihre eigenen Geschäftsmodelle haben. Dies gilt für die Partner und die Kunden. Um ihre Bedürfnisse vollständig zu verstehen, ist es hilfreich, ihr Geschäftsmodell zu verstehen.

Die Kenntnis des Geschäftsmodells des Kunden hilft dabei, dessen Wertversprechen gegenüber seinen Kunden zu verstehen. Das eigene Wertversprechen kann dann so formuliert werden, dass es den Erfolg des Kunden gegenüber seinen Kunden unterstützt.

Bei den auf der linken Seite des Canvas aufgeführten Partnern ist die Situation umgekehrt: Wie können die Partner meine Kunden am besten unterstützen? Dies öffnet die Tür zu gemeinsamer Innovation und gemeinsamer Kreation.

Möglicherweise gibt es einen dritten externen Akteur auf der Karte: im Abschnitt „Kanäle”. Wenn dieser Abschnitt Vertriebspartner enthält, haben auch diese ein Geschäftsmodell, das es zu beobachten gilt. Diese Analyse kann zu Möglichkeiten führen, ihnen Dienstleistungen anzubieten, was wiederum ihr Geschäft erfolgreicher macht. So entsteht ein Netzwerk von loyalen, erfolgreichen Partnern entlang der nachgelagerten Kanäle.

Schlussfolgerungen

Das Business Model Canvas ist ein hilfreiches Instrument, um das Geschäftsmodell eines Unternehmens zu entwickeln, zu visualisieren und zu kommunizieren. Seine kompakte Formulierung erlaubt zwar keine vollständige Beschreibung aller Aspekte, aber zusammen mit ergänzenden Unterlagen bietet es den Stakeholdern einen hervorragenden Überblick.

Um das Business Model Canvas zu vervollständigen, sind unterstützende Aktivitäten (wie Wettbewerbsanalysen und Ökosystem-Szenarien) erforderlich, die über das hinausgehen, was auf dem Canvas dargestellt ist.

Das Business Model Canvas ist ein hervorragendes Instrument zur Unterstützung der Geschäftsmodellgestaltung. Es entbindet Sie jedoch nicht von der kreativen Designarbeit, die für die Entwicklung eines soliden, innovativen Geschäftsmodells erforderlich ist.

Christopher Ganz

Christopher Ganz hat in über 30 Jahren in der gesamten Wertschöpfungskette der industriellen Innovation Erfahrungen gesammelt, davon über 25 Jahre bei ABB. Sein Fokus liegt dabei auf der industriellen Digitalisierung und deren Umsetzung in Service Geschäftsmodellen. Als einer der Autoren der Digitalisierungsstrategie von ABB konnte er auf seine Arbeiten in der ABB Forschung und im globalen ABB Service Managements zurückgreifen, und unterstützt heute Unternehmen in Innovationsprozessen.