Strategie ist der einzige verbleibende Wettbewerbsvorteil – Warum der Wettlauf um KI-Tools bereits vorbei ist
Warum rennen alle hinter dem einen Ding her, das eigentlich gar keine Rolle mehr spielt?
KI-Einsatz und KI-Tools sind zwar nette, glanzvolle Dinge, aber im geschäftlichen Kontext spielen sie eigentlich keine Rolle. Der einzige Wettbewerbsvorteil liegt ganz woanders. Er befindet sich in deinem Unternehmen und in deinem Kopf, und er heißt Strategie.
2019 schrieb ich, dass die digitale Transformation zu 95 % Transformation und nur zu 5 % digital ist. Technologie, so argumentierte ich damals, ist ein Auslöser und ein Wegbereiter – niemals die Lösung an sich. Unternehmen kauften Software für Organisationen, die weder über das Wissen noch über die Strukturen verfügten, um damit etwas anzufangen, und fragten sich dann, warum 80 % ihrer Transformationsprojekte scheiterten.
Sieben Jahre später haben wir „digital“ durch „KI“ ersetzt, die Softwarelizenzen durch Copilot-Plätze und die Schlagworte durch ein neues Vokabular aus Agenten, Orchestrierung und Schlussfolgerungsmodellen. Das Scheitermuster hat sich überhaupt nicht geändert. Es ist nur schneller, teurer und – da KI mittlerweile eine Frage der nationalen Politik und nicht mehr nur der Unternehmensstrategie ist – folgenschwerer geworden.
Hier ist die unbequeme Wahrheit, die Führungskräfte und Regierungen gleichermaßen verinnerlichen müssen: Das Wettrennen um KI-Tools ist bereits vorbei. Nicht, weil jemand gewonnen hat, sondern weil alle gewonnen haben. Wenn jeder Wettbewerber, jedes Ministerium, jedes mittelständische Unternehmen Zugang zu im Wesentlichen denselben Modellen zu im Wesentlichen denselben Preisen hat, sind Tools per Definition kein Unterscheidungsmerkmal mehr. Eine Fähigkeit, die jeder besitzt, ist kein Vorteil. Sie ist die Startgebühr.
Was bleibt – das Einzige, was bleibt –, ist die Qualität deiner strategischen Entscheidungen und die Tiefe deiner organisatorischen Transformation. Strategie ist der einzige verbleibende Schutzwall. Und die meisten Organisationen graben immer noch an der falschen Stelle.
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„Wir kaufen immer wieder das Substantiv und lassen das Verb aus“
Ich liebe das Zitat im Titel, seit ich es zum ersten Mal gehört habe, und es ist so wahr. Jede Technologiewelle der letzten zwei Jahrzehnte folgte derselben Choreografie (und demselben Hype). Ein neues (glänzendes Objekt), auch bekannt als „Fähigkeit“, taucht auf. Darum herum bildet sich ein neues Vokabular. Anbieter setzen das Vokabular in Produkte um, Berater setzen die Produkte in Roadmaps und Versprechen um, und Führungsteams setzen die Roadmaps in Beschaffungsentscheidungen um – getrieben von FOMO. Cloud, Big Data, Blockchain, Metaversum – in jedem Zyklus haben Unternehmen das Substantiv gekauft und das Verb übersprungen. Sie haben digitale Tools erworben und Transformation vermieden. Immer dasselbe, aber doch anders.
Ich habe dieses Muster von beiden Seiten des Tisches aus beobachtet – innerhalb von Unternehmen und in den letzten Jahren auch bei der Beratung von Regierungen zu ihren Digitalisierungs- und KI-Agenden sowie beim Aufbau ganzer Wirtschaftsförderungsprogramme zur Unterstützung von Unternehmen (was leider ebenfalls meist auf dem Substantiv basiert). Aber es sind nicht nur große Konzerne oder Regierungen, die alle in dieselbe (Fehl-)Richtung laufen – das Muster ist branchen-, unternehmensgrößen- und sogar länderübergreifend bemerkenswert konsistent. Eine nationale KI-Strategie, die bei genauerer Betrachtung nichts anderes ist als ein Beschaffungsplan für GPUs in Rechenzentren, weil alle denken, das sei das Neue, und ich muss es Jensen geben – er reitet gut auf der FOMO-Welle und umformuliert sogar alles in „KI-Fabrik“, damit die Leute glauben, dort werde KI hergestellt – eine sehr menschliche Reaktion. Eine KI-Transformation in Unternehmen, die bei genauerer Betrachtung nichts anderes ist als eine Lizenzausrollung mit einem dazugehörigen Schulungs-Webinar und einem großen KI-Budget. In beiden Fällen ist die zugrunde liegende Annahme dieselbe: dass der Erwerb der Technologie selbst die Transformation ist. Niemand kümmert sich um den Rest, solange die Beschaffung von KI funktioniert.
Sagen wir es ganz offen – dieses „Einfach nur Technik kaufen“ war nie die Lösung und wird es auch nie sein. In meinem ursprünglichen Artikel habe ich dargelegt, dass Technologie als Auslöser für ein Umdenken und als Wegbereiter für neu durchdachte Lösungen verstanden werden sollte – und dass die eigentliche Arbeit in der Kultur, in den Strukturen, in den Prozessen, der Strategie und vor allem bei den Menschen stattfindet. Zuerst verstehst du, was sich um dich herum verändert, dann entscheidest du, welchen Mehrwert du schaffen willst und für wen, und erst ganz am Ende suchst du nach der Technologie, die das ermöglicht. Die meisten Unternehmen gehen diese Reihenfolge umgekehrt an. Sie fangen mit dem Tool an und suchen dann – manchmal jahrelang und mit teuren Beratern mit hübschen Folien – nach dem Problem, das es eigentlich lösen sollte.
KI hat diese verkehrte Reihenfolge nicht korrigiert. Da sie sie nicht versteht und auch nicht „intelligent“ ist, gibt sie dir die am besten klingende Antwort, aber nicht mehr und nicht weniger. Aber eines hat sie bewirkt: Sie hat euch auf eine universelle Lösung hoffen lassen, und die Branche hat das industrialisiert. Weil generative KI so einfach einzuführen ist – kein Integrationsprojekt, keine mehrjährige ERP-Migration, nur ein Login –, war es noch nie so einfach, die Lücke zwischen „Wir haben die Technologie“ und „Wir haben uns transformiert“ zu überbrücken. Jeder glaubt, allein dadurch, dass er im Chat eine schnelle Antwort bekommt, hätte er die Arbeitsweise des Unternehmens transformiert. Die Akzeptanzzahlen steigen (oder der Token-Verbrauch steigt, akak „TokenMaxxing“), die Dashboards leuchten grün, und die Transformation findet stillschweigend nicht statt, aber alle glauben weiterhin, sie seien produktiver, weil sie mehr sehen.
Die Fakten haben das Argument eingeholt
Jahrelang musste man die Idee, dass „es nicht um die Tools geht“, anhand von Erfahrungen und Grundprinzipien begründen. Ehrlich gesagt fühlte ich mich oft allein, da sich alles eher wie die Geschichte von „Des Kaisers neue Kleider“ anfühlte – jeder will dabei sein, also spielen alle einfach mit und vertreten ihre Meinung sogar militant (schau dir einfach deinen LinkedIn-Feed an, dann weißt du, was ich meine). Deshalb ist es erfrischend zu sehen, dass nun auch die empirischen Beweise nachgezogen haben. Im Juni dieses Jahres veröffentlichte BCG seine vierte jährliche „AI at Work“-Studie (Quelle) mit den Ergebnissen einer Umfrage unter fast 12.000 Mitarbeitern, Managern und Führungskräften in mehr als einem Dutzend Märkten. Ich möchte die Ergebnisse kurz zusammenfassen, da sie der Auslöser für diesen Artikel sind und als quantifizierte Bestätigung der 95/5-Regel gewürdigt werden sollten.
Drei Ergebnisse stechen besonders hervor.
Erstens ist die Akzeptanz im Wesentlichen gesichert. Rund drei Viertel der Mitarbeiter an der Basis nutzen KI mittlerweile regelmäßig – ein Sprung um 23 Prozentpunkte innerhalb eines einzigen Jahres – und unter Führungskräften liegt die Zahl bei über 90 %. Die „Silicon Ceiling“, die Mitarbeiter an der Basis von der Technologie ferngehalten hat, ist durchbrochen. Die Tools funktionieren auch: 42 % der Mitarbeiter an der Basis, die KI regelmäßig nutzen, geben an, jede Woche einen ganzen Arbeitstag einzusparen. Besonders für ein europäisches Publikum ist es bemerkenswert, dass die Einführung keine westlich geprägte Entwicklung ist – Indien und der Nahe Osten liegen vorn, während Frankreich, Italien und die USA hinter dem Durchschnitt zurückbleiben.
Zweitens verpufft der Nutzen größtenteils. Zwei Drittel derselben Mitarbeiter erhalten nur begrenzte oder gar keine Anleitung, was sie mit der eingesparten Zeit anfangen sollen, und mehr als die Hälfte nutzt sie nicht für strategischere Aufgaben. Die Stunden, die die Technologie freisetzt, verfließen einfach aus dem Unternehmen. Nur eine Minderheit der Unternehmen ist über den bloßen Einsatz von Tools hinausgegangen und hat Arbeitsabläufe tatsächlich durchgängig neu gestaltet oder neue Geschäftsmodelle entwickelt – und diejenigen, die diesen Schritt gewagt haben, schneiden bei praktisch allen von BCG erfassten Kennzahlen besser ab als die reinen Tool-Einsatzunternehmen, von der Wertschöpfung bis hin zum Vertrauen der Mitarbeiter und der Arbeitszufriedenheit.
Drittens, und das ist die Erkenntnis, die ich einrahmen und in jeder Führungsetage sowie in jedem Ministerium aufhängen würde: Strategische Klarheit ist wichtiger als der Zugang zu Tools, selbst wenn die Tools schlechter sind. BCG verglich Organisationen anhand von zwei Achsen: Stärke der KI-Strategie und Stärke des Zugangs zu KI-Tools. Mitarbeiter in Organisationen mit einer klaren Strategie, aber begrenzten Tools, berichteten zu 80 % von messbaren geschäftlichen Auswirkungen. Mitarbeiter mit starken Tools, aber keiner klaren Strategie: 60 %. Wenn du deine Tools aufrüstest, während deine Strategie vage bleibt, gewinnst du fünf Prozentpunkte. Wenn du deine Strategie verbesserst, während deine Tools mittelmäßig bleiben, gewinnst du fünfundzwanzig.
Und das endgültige Urteil ist nicht überraschend. Rein zahlenmäßig ist die Strategie etwa fünfmal mehr wert als die Tools. Das unterausgestattete Unternehmen, das weiß, wohin es will, schlägt das voll ausgestattete Unternehmen, das keine klare Richtung hat – und zwar nicht knapp, sondern entscheidend. Das ist die 95/5-Regel, dargestellt als Gewinnmatrix von einer der weltweit größten Strategieberatungen.
Es bereitet mir keine (ok, ein bisschen) Genugtuung, dass ich damit seit sieben Jahren Recht habe und in den Vorstandsetagen der „unsexy Typ“ bin, der über langweilige alte Themen wie Transformation redet, während alle anderen sich mit einem „KI-Experte“-Abzeichen aus irgendeinem LinkedIn-Beitrag brüsten wollen. Das Muster war schon immer für jeden erkennbar, der Transformation als organisatorische Disziplin und nicht als Beschaffungsmaßnahme betrachtete. Was sich geändert hat, ist, dass es keine Ausrede mehr gibt. Niemand kann mehr behaupten, dass dies eine Frage der Meinung ist.
Warum intelligente Führungskräfte weiterhin die 5 % optimieren
Wenn die Beweislage so eindeutig ist, warum hält sich dieses Muster dann hartnäckig? Warum stecken Vorstände, Kabinette und Führungsteams voller intelligenter Menschen weiterhin Aufmerksamkeit und Budget in die 5 %, während die 95 % unberücksichtigt bleiben?
Die Antwort ist nicht Dummheit (in den meisten Fällen). Wie bereits erwähnt, handelt es sich immer um eine neue Variante der Geschichte „Des Kaisers neue Kleider“. Es sind Anreize – und es lohnt sich, sie genau zu benennen, denn man kann eine Voreingenommenheit nicht korrigieren, die man nicht diagnostiziert hat.
- Tools sind übersichtlich und leicht zu kaufen; Transformation ist es nicht. Ein Tool ist ein Posten in der Bilanz. Es hat einen Preis, einen Anbieter, einen Starttermin und ein Logo für den Geschäftsbericht. Ein transformierter Entscheidungsprozess hat nichts davon. Vorstände, Haushaltsausschüsse und Parlamente genehmigen, was sie sehen können, und Transformation ist strukturell unsichtbar – bis lange nach den Entscheidungen, die sie hervorgebracht haben.
- Tools bieten klare Zuordnung; Transformation bietet Mehrdeutigkeit. Ein Führungskraft, der einen Vertrag über eine KI-Plattform unterzeichnet, kann im nächsten Quartal darauf verweisen. Eine Führungskraft, die zwei Jahre damit verbringt, neu zu gestalten, wie die Organisation freigesetzte Kapazitäten einsetzt, wird sehen, wie sich die Ergebnisse nur langsam zeigen, verflochten mit hundert anderen Variablen, und wahrscheinlich ihrem Nachfolger zugeschrieben werden. Rationale Karrieristen optimieren das, was ihnen zugeschrieben werden kann. Das System belohnt den Kauf der 5 %.
- Die gesamte Anbieterseite verkauft die 5 %. Anbieter verkaufen Lizenzen. Integratoren verkaufen Implementierungen. Ein großer Teil der Beratungsbranche verkauft Reifegradbewertungen, die Technologien zählen statt Entscheidungen. Kaum ein Umsatzmodell basiert darauf, dir bei einer wirklich schwierigen organisatorischen Entscheidung zu helfen – welche Prozesse von Grund auf neu aufgebaut werden müssen, welche Führungsebenen keinen Sinn mehr machen, was deine Mitarbeiter mit dem einen Tag pro Woche anfangen sollen, den die Maschine ihnen gerade zurückgegeben hat. Der Markt liefert, was er in Rechnung stellen kann.
- Technologiedemos; Transformation nicht. Ein Tool gewinnt das Meeting, weil es vorgeführt werden kann. Dreißig Sekunden, in denen ein Modell einen Strategieentwurf entwirft, sind im Sitzungssaal überzeugender als jedes Argument über Betriebsmodelle – obwohl das Zweite darüber entscheidet, ob das Erste überhaupt jemals einen Mehrwert schafft.
- Vokabular ersetzt Arbeit. Die Terminologie der Saison zu übernehmen – dieses Jahr sind es „Agenten“ und „agentische Workflows“ – fühlt sich wie Fortschritt an und signalisiert Modernität gegenüber Kollegen, Vorständen, Märkten und Wählern. Das Wort wird zum Ersatz für die Arbeit. Ich habe genug Strategiesitzungen miterlebt – sowohl in Unternehmen als auch in der Regierung –, um zu wissen, dass die Beherrschung des KI-Vokabulars und die Tiefe der KI-Transformation fast gar nichts miteinander zu tun haben. Einige der Organisationen, die den Jargon am fließendsten beherrschen, gehören zu den am wenigsten transformierten.
Keine dieser Kräfte ist neu. Es sind dieselben Kräfte, die zwei Jahrzehnte gescheiterter digitaler Transformationsprogramme hervorgebracht haben. Neu ist die Geschwindigkeit. KI verkürzt den Zyklus vom Schlagwort über die Anschaffung bis zur Enttäuschung von Jahren auf Quartale. Unternehmen können es sich nicht mehr leisten, langsam zu scheitern, weil sie die Geschwindigkeit wahrgenommen haben und mit KI in einem Chat sprechen konnten – und alle dachten einfach, das sei das Ende der Wirtschaft, der Welt, wie wir sie kennen, ihres Jobs usw. – also wurden alle früher von dem Hype erfasst, da er persönlicher war als beispielsweise die früheren Hype-Zyklen rund um das Metaversum oder Bitcoin – daher wird auch der Hype größer sein und der Absturz bzw. die Verluste daraus ebenfalls größer ausfallen.
Die 95 % haben sich nicht geändert – aber es steht viel mehr auf dem Spiel
Was macht also eigentlich diese 95 % im KI-Zeitalter aus? Strukturell ist es dieselbe Arbeit, die ich schon vor Jahren beschrieben habe, denn der schwierige Teil der Transformation war nie technologiespezifisch. Aber drei Elemente verdienen jetzt besondere Aufmerksamkeit, weil KI ihren Stellenwert dramatisch erhöht.
Erstens: zu entscheiden, wofür die frei gewordene Kapazität genutzt werden soll. Das ist heute das konkreteste strategische Versagen in Unternehmen. Die Technologie hält genau das, was sie verspricht – sie automatisiert Aufgaben, wodurch Zeit frei wird. Und dann passiert nichts, weil niemand entschieden hat, wofür diese Stunden genutzt werden sollen. Kapazität ohne Richtung ist kein Hebel; sie ist lediglich ein „versteckter Kostenfaktor“. Wenn die KI deiner Organisation das Äquivalent von 10 % ihrer Arbeitszeit zurückgibt und du keine Antwort auf die Frage „Und was nun? Wir streichen Stellen!“ hast, hast du nichts transformiert. Meistens hast du dann einfach nur subventionierte Leerlaufzeit. Die Entscheidung, wohin die zurückgewonnene Kapazität fließt – in intensivere Kundenarbeit, in Innovation, in schnellere Entscheidungszyklen, in Wachstum – ist eine reine strategische Entscheidung. Keine Technologie wird das für dich erledigen.
Zweitens: Arbeit gemeinsam neu gestalten, statt Einzelne auszustatten. Jedem Mitarbeiter einen „Copiloten“ an die Hand zu geben, ist das Äquivalent im KI-Zeitalter zum Kauf von Software für ein Unternehmen, das keine Strukturen hat, um sie zu nutzen. Der Wert liegt nicht in der Produktivität einzelner Personen; er liegt darin, wie Aufgaben zwischen Menschen, Funktionen und mittlerweile auch Maschinen/Systemen fließen. Das bedeutet, eine kleine Anzahl von Kernprozessen auszuwählen und diese von Anfang bis Ende neu aufzubauen – rund um das, was die Technologie ermöglicht –, anstatt KI einfach auf Arbeitsabläufe aufzuschichten, die für eine Welt ohne sie konzipiert wurden. Wie ich schon vor sieben Jahren schrieb: Ein neues System lässt sich unmöglich mit alten Strukturen bewältigen. Die Organisationen, die sich an die Spitze setzen, sind nicht diejenigen mit mehr Tools. Es sind diejenigen, die bereit sind, ihre eigenen Strukturen aufzubrechen.
Drittens: Die Steuerung eines sich ständig verändernden Ziels. KI ist eher eine Allzwecktechnologie (wenn man den LLM-Hype, ML, Algorithmen usw. mit einbezieht). Das macht die Transformation zu einem permanenten Zustand und nicht zu einem Programm mit einer Ziellinie oder einem „Implementierungssprint“ – und es macht die Steuerung zum neuen Engpass. Die dringlichste Frage lautet nicht „Sollen wir Tools einsetzen?“, sondern „Wer ist für die Ergebnisse verantwortlich?“ Die meisten Organisationen, ob privat oder öffentlich, haben derzeit keine Antwort darauf. Lustigerweise gibt auch die Hälfte der Beschäftigten in der BCG-Umfrage an, dass ihr Unternehmen keine klaren Leitlinien für die Führung gemischter Mensch-KI-Teams hat – auch weil dies in den meisten Fällen von Marketingversprechen und FOMO getrieben wird und nicht von echtem Geschäftsbedarf, aber das ist ein anderes Thema.
Das Interessante daran ist, dass auch Regierungen in diesem kurzfristigen Hype-Sprint gefangen sind, obwohl jeder dieser Punkte auf nationaler Ebene einen Multiplikatoreffekt hat. Ein „Technology First“-Ansatz auf staatlicher Ebene beinhaltet die Neugestaltung von Verwaltungsprozessen, ohne den Wandel der Belegschaft zu planen oder Rahmenbedingungen für die Rechenschaftspflicht bei algorithmischen Entscheidungen zu schaffen. Die Staaten, die KI in Produktivität, bessere Dienstleistungen und echte strategische Autonomie umsetzen, werden nicht diejenigen sein, die die meiste Infrastruktur beschaffen, sondern diejenigen, die die intelligentesten Lösungen nutzen – denn Technologie ermöglicht es, jahrhundertealte Rahmenbedingungen zu überdenken. Souveränität über Technologie bedeutet wenig ohne Souveränität über die Entscheidungen, die die Technologie ermöglicht. Konzentriert euch also auf Rahmenbedingungen für die Entscheidungsfindung, anstatt dem Hype um den Ausbau von GPUs zu folgen, da keiner dieser Ansätze echte Probleme für 99 % der Unternehmen und Regierungen löst.
Man kann nicht transformieren, was man nicht messen will (oder falsch misst)
Es gibt noch eine letzte Falle, und sie ist vielleicht die gefährlichste, weil sie sich als Strenge tarnt: das Messen der falschen Dinge.
Die meisten KI-Dashboards messen heute die 5 %. Bereitgestellte Lizenzen. Aktive Nutzer. Prompts pro Tag oder – am schlimmsten – „Token“ (würdest du deine Ausgaben und deren Anstieg als Erfolgskennzahlen messen? – ehrlich gesagt, das ist eines der dümmsten Dinge, die ich je gehört habe). Von Microsoft, OpenAI usw. erstellte Akzeptanzkurven – all das dient nur dazu, dich dazu zu bringen, mehr auszugeben. Diese Zahlen sind gerade deshalb verführerisch, weil sie immer steigen – und sie sagen dir fast nichts aus oder sind im schlimmsten Fall sogar schädlich. Die Akzeptanz zeigt dir, dass die Leute die Technologie nutzen. Sie sagt dir aber nicht, ob dadurch etwas Wertvolles passiert. Eine Organisation kann bei jeder Akzeptanzkennzahl brillant abschneiden, während ihre Strategie vage bleibt, ihre eingesparte Zeit versickert, ihre Prozesse unberührt bleiben und ihre Governance nicht existiert. Das Dashboard leuchtet grün; die Transformation ist nirgends zu sehen.
Wenn die Strategie der einzige verbleibende Schutzwall ist, dann muss das Scoreboard die Strategie messen – und die organisatorischen Rahmenbedingungen, die es ermöglichen, dass sie sich in Ergebnisse umsetzt. Meiner Erfahrung nach läuft das auf eine Handvoll Dimensionen hinaus, die jedes Führungsteam, jeder Vorstand oder jedes Ministerium ehrlich bewerten kann:
- Strategische Klarheit. Gibt es eine eindeutige Antwort auf warum und wo – und weiß die Basis das auch tatsächlich?
- Disziplin bei der Reinvestition. Wird freigesetzte Kapazität erfasst, und gibt es eine bewusste Entscheidung darüber, wohin sie fließt? Was passiert, nachdem du den/die ersten Ablauf(e) optimiert, automatisiert oder gestrafft hast?
- Tiefe der Neugestaltung. Setzt ihr Tools auf alte Strukturen auf oder baut ihr Kernprozesse von Grund auf neu auf? Wie viele und in welchem Umfang?
- Bereitschaft der Mitarbeiter. Ist die Umschulung echt oder nur leeres Gerede? Gestalten die Mitarbeiter die Neugestaltung mit oder wird sie ihnen nur vorgesetzt? (Fast neun von zehn Menschen erwarten, dass sie umfangreiche Weiterbildungen benötigen; kaum ein Drittel fühlt sich angemessen geschult. Diese Lücke ist ein Versagen der Führung, kein Versagen der Fähigkeiten.)
- Reife der Governance. Gibt es eine klare Verantwortlichkeit für Entscheidungen zwischen Mensch und Maschine und einen festen Mechanismus, der die Situation im Zuge der technologischen Entwicklung neu bewertet?
- Übereinstimmung von Worten und Taten. Stimmen die Handlungen des Unternehmens mit seinen Aussagen zur KI überein? Mitarbeiter (und Kunden) bemerken die Diskrepanz früher als die Führung – und einmal verlorenes Vertrauen reißt die gesamte Transformation mit sich.
Keine dieser Dimensionen fragt danach, welches KI-Modell du lizenziert hast oder wie viele Token du für das Verfassen einer E-Mail verbrauchst. Sie alle sagen voraus, ob sich die Lizenz jemals auszahlen wird. Genau diese Philosophie haben wir in unsere eigene Unternehmensdiagnostik bei MoreThanDigital eingebaut: Wir messen die Transformationsbereitschaft und die Entscheidungsqualität statt des Tool-Bestands – wir bewerten die 95 %, die darüber entscheiden, ob die 5 % jemals einen Mehrwert schaffen. Denn was gemessen wird, wird auch gesteuert, und solange Unternehmen die Akzeptanz messen, werden sie sich weiterhin auf die Akzeptanz konzentrieren, während die Transformation selbst ungesteuert bleibt.
Gleiche Lektion, höherer Einsatz
Technologien kommen und gehen, und derzeit ist es der KI-Hype, dem alle hinterherlaufen. Die Tool-Frage ist geklärt – geklärt für dich und gleichzeitig für jeden deiner Konkurrenten, denn alle versuchen jetzt verzweifelt, sich ein Spielzeug zu sichern. Diesmal geht es nur ein bisschen schneller, und in dieser Welle kommen mehr FOMO-Ängste auf – aber es ist wichtig, in jedem technologischen Hype-Zyklus eines zu wissen: Wenn jeder die gleichen Tools besitzt (oder einfach bekommen kann), kann das Tool nicht die Strategie sein.
Was übrig bleibt, ist alles, was man mit Tools nicht kaufen kann: Klarheit darüber, wohin die Reise geht, der Mut, Strukturen aufzubrechen und sogar dein Unternehmen (Innovators Dilemma) zu zerschlagen, das nicht mehr passt, die Disziplin zu entscheiden, wofür die frei gewordenen Kapazitäten genutzt werden sollen, Menschen, die gerüstet und einbezogen sind, statt überrascht zu werden, und Institutionen, die in der Lage sind, eine Technologie zu steuern, die nicht stillsteht.
Mit anderen Worten: 95 % Transformation, 5 % Digitalisierung. Sieben Jahre nach meiner Veröffentlichung zu diesem Thema, eine technologische Revolution nach der anderen und rund zwölftausend Umfrageteilnehmer später ist dieses Verhältnis unverändert geblieben. Nur die Bezeichnungen und Themen rundherum haben sich geändert – auch KI ist nur eine weitere Technologie, die ihren Anwendungsfall finden und umgesetzt werden muss – oder auch nicht.
Also noch ein letztes Mal: KI hat Strategie nicht weniger wichtig gemacht. Strategie und Change Management sind der einzige Wettbewerbsvorteil auf dem Markt, und das wird auch in 10 Jahren so sein (oder schon früher, wenn ich den nächsten Artikel zu dem Thema schreibe).
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