Drei Gründe weshalb Leader Mühe mit Feedback haben

Ignoranz, Selbstgefälligkeit und Angst vor Verletzung

Ist es nicht paradox, dass Führungskräfte immer mal wieder das Gegenteil tun von dem, was sie eigentlich wollen? Einerseits haben wir ein starkes Bedürfnis nach Erfolg, nach Lernen und danach, starke Entscheidungen zu treffen. Andererseits nutzen wir genau jenes Werkzeug, welches uns weiterbringt, welches ergänzende Perspektiven bietet und blinde Flecken freilegt, meist völlig unzulänglich: Feedback. Feedback ist die Quintessenz und die DNA von Wachstum. Verschiedene Studien zeigen uns auf, dass Leader wirklich nicht gut in der Handhabung dieses Werkzeugs sind.

Studien zeigen auf, dass Leader sowohl im Geben als auch im Nehmen von Feedback ungenügend ausgerüstet sind. Harmoniebedürftige Manager scheuen die kritische Auseinandersetzung mit ihren Mitarbeitenden. Sie umgehen oft das heisse Thema wie fehlende Leistungserbringung oder inadäquates, respektloses Verhalten. Cholerische Führungskräfte hingegen reagieren impulsiv, aggressiv und meist auch verletzend, wenn ihnen jemand widerspricht oder wenn Fehler passieren.

Ein Grossteil der Manager hat Schwierigkeiten konstruktiv mit Kritik umzugehen

Eine Studie von Leadership IQ (2017) zeigt auf, dass nur 45% der Mitarbeitenden verschiedenster Firmen der USA und Kanada sagen, dass ihre Leader immer oder meist konstruktiv auf arbeitsbezogene Probleme reagieren. Dieser Graben zwischen dem unternehmerischen Anspruch nach produktiven Feedback-Loops einerseits und der fehlenden Feedback-Fitness andererseits nimmt mit folgender Tatsache weiter zu: Bei Verbesserungsvorschlägen erleben 55% der Befragten nie oder selten Bestärkung von ihrem Manager. Die fehlende Bestärkung für neue Idee und Verbesserungen, aber auch das Unvermögen produktiv und ermutigend auf Fehlern zu reagieren, wird bei der Umstellung auf agile Methoden nur noch problematischer und offensichtlicher. Der Effekt ist, dass sich Mitarbeitende weniger explizit äussern und weder Schmerzpunkte noch Verbesserungsmöglichkeiten ihrem Chef zurückmelden. In Konsequenz fühlen sich Mitarbeitende weniger verbunden mit ihrer Unternehmung und sind anfälliger für externe Angebote. Die Fluktuation steigt, was weder der Produktivität noch einem starken Teamgeist förderlich ist.

Drei Gründe: Ignoranz, Selbstgefälligkeit und Angst vor Verletzung

Weshalb haben viele Leader Mühe, ernstgemeintes, aufrichtiges Lob anzunehmen und konstruktiv mit Kritik umzugehen? Ich fasse hier die wichtigsten drei Gründe zusammen:

  1. Ignoranz – der bequeme Weg: Führungskräfte mit einigen Jahren Erfahrung – von Executives bis zu Teamleitern – entwickeln ein stabiles Selbstbild. Da jedoch keiner von uns sein eigenes Gesicht, seine Gestik und vor allem seine eigenen verborgenen Muster erkennt, leben wir mit blinden Flecken. Um diesen zu begegnen, benötigen wir die Bereitschaft in den eigenen Spiegel zu schauen und uns zu reflektieren. Dies braucht Zeit, Mut und der Wille, sich zu hinterfragen. Viele Führungskräfte gehen jedoch den bequemeren Weg, ignorieren den Spiegel soweit wie möglich und fokussieren sich auf Fachthemen. Dies steht einer konstruktiven Feedback-Kultur diametral entgegen.
  2. Selbstgefälligkeit: Ein positives Feedback wie ein Kompliment, ein Lob oder eine anerkennende Geste kann entweder als anbiederndes Vorgehen oder als Aufwärmtaktik vor einem drohenden Gegenschlag verstanden werden. Deshalb hält sich der Empfänger bedeckt und bleibt in Deckung. Oft ist es auch so, dass im Selbstbild vieler Führungskräfte Stärke und Selbstbewusstsein ausgeprägt sind. Lob wird dann mit einer selbstgefälligen Bemerkung wie «Ist doch klar…» oder «ich brauche keine Streicheleinheiten» abgetan.
  3. Selbstschutz – Angst vor Verletzung: Die New York Times Bestseller Autoren Douglas Stone und Sheila Heen zeigen in «Thanks for the Feedback» auf, dass das Kernproblem im Umgang mit kritischen Rückmeldungen unser Abwehrmechanismus Wir möchten nicht verletzt werden. Unabhängig davon, ob wir einen wohlgemeinten Verbesserungsvorschlag, eine Manöverkritik, einen Hinweis auf unser Führungsverhalten oder gar einen offenen Angriff erleben, kritisches Feedback wirkt oft verunsichernd. Auch wenn das Feedback aus einer positiven Intention kommt, besteht die Gefahr, dass in uns eine Grundangst zum Klingen kommt. Der Leadership-Experte Richard Barrett fasst unsere Ängste treffend in folgenden drei Beliefs zusammen: «Ich habe nicht genug» (Bedürfnis nach finanzieller und materieller Sicherheit), «Ich bin nicht angenommen» (Bedürfnis nach Verbundenheit und Akzeptanz) sowie «Ich bin nicht gut genug» (Bedürfnis gebraucht zu werden und Leistung zu erbringen).

Feedback-Fitness erhöhen: Wie nehme ich Rückmeldungen souveräner auf?

Wenn wir uns einmal dieser drei Tendenzen der Ignoranz, der Selbstgefälligkeit und des Selbstschutzes bewusstwerden, können wir uns aufrichtig fragen: Inwieweit trifft dies auf mich zu? Bin ich bereit und will ich meine Führungskompetenz stärken? Wenn wir zum Schluss kommen, dass wir unsere Feedback-Fitness verbessern wollen, sollten wir uns idealerweise einen Trainer (z.B. Executive Coach) nehmen und ein Feedback-Trainingsprogramm entwickeln. Die stärkste Wirkung für sich selbst, aber auch für die Organisation entfalten Sie, wenn Sie souveräner werden im Empfangen von Rückmeldungen. Folgende zwei Fragen dienen der Erarbeitung eines persönlichen Fitnessplans:

  1. Welches Führungsverhalten will ich verbessern? Und wer soll mir dazu Feedback geben?
  2. Was ist meine übliche Reaktion, wenn ich kritisches Feedback höre? Wie könnte ich zielführender / konstruktiver reagieren?

Wenn wir zu einem besseren Feedback-Empfänger werden, können in Zukunft Stimmen wie «Der hört mir richtig zu» oder «Sie hat meine Kritik wirklich ernst genommen» oder «Mein Vorschlag wird nun auch in anderen Abteilungen umgesetzt» vermehrt an unser Ohr gelangen.

Als Transformations-Coach mit über zwanzig Jahren Erfahrung im Begleiten von Führungskräften in Entwicklungs-, Krisen- und Burnout-Situationen leitet mich folgende Überzeugung: Nachhaltiger Erfolg basiert auf einer inneren Haltungsänderung sowie auf einer Verkörperung dessen, wofür wir stehen. Zusammen mit meinen Partnern in der Trans-In AG bieten wir Executive Coachings, Assessment Center sowie Organisationsentwicklungen an.

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