Zukunft im Management – Ergebnisse statt Leistung bezahlen

In der heutigen Zeit, wie schon seit vielen Jahrzehnten, ist es üblich, eine bestimmte Wochenarbeitszeit zu entlohnen – in Management-Sprache ausgedrückt: Es wird eine Leistung vergütet, erst einmal unabhängig von einem konkreten Ergebnis, wie wir es bei einem Management-by-Objectives-Ansatz zwangsläufig brauchen. Die Definition der geschuldeten Leistung im Vertrag ist mithin nicht SMART (spezifisch, messbar, aktiv beeinflussbar, realistisch, terminiert). Zwar können im Rahmen von konkreten Zielvereinbarungen Ergebnisse zusätzlich nachgestaffelt werden (wie etwa im Vertrieb), aber in vielen Professionen wird einfach nur die Anwesenheit der Mitarbeiter und ihr Einsatz vergütet. Doch muss das so sein?

Wir beschäftigen uns heute einmal mit einer kleinen Utopie, einer Idee, die auch im New Work-Kontext immer mal wieder angedacht und diskutiert wird: Kann es sinnvoll sein, statt Leistung Ergebnisse zu bezahlen? Mitarbeiter an ihrer Effizienz zu messen, nicht nur im Vertrieb, wo das schon immer so war, sondern auch in anderen Bereichen, wo konkrete Ergebnisse weniger leicht fassbar sind? Management ist per Definition des St. Gallener Management-Professors Dr. Fredmund Malik „die Transformation von Ressourcen in Ergebnisse“. Dabei sind mit Ressourcen nicht etwa Menschen gemeint, sondern die Arbeitsleistung eines Individuums, aus der etwas Fassbares – ein Ergebnis – erzeugt wird. Für das Management sind Ziele das, worum es geht. Wie wär es wohl, wenn das auch für jeden einzelnen Mitarbeiter gilt?

Arbeit funktioniert nicht ohne Management

In immer mehr Unternehmen in Deutschland wird in den letzten Jahren, nicht zuletzt durch agiles Arbeiten, Mitarbeiterkapazität mit Verwaltungs- und Führungsfunktionen abgebaut, zugunsten von Teamverantwortung und mehr Mitbestimmung für den Einzelnen. Das ist grundsätzlich keine schlechte Idee und sie funktioniert auch hervorragend, so lange innerhalb des Teams Menschen mit Führungspersönlichkeit und Verantwortungsbewusstsein vorhanden sind. Denn ohne Management funktioniert auch keine Teamarbeit, selbst wenn es nicht von außen durch eine explizit benannte Führungskraft kommen muss.

Eine Hierarchiestufe vor dem Vorstand oder der Geschäftsleitung  vorgeschaltet macht in jedem Fall Sinn, damit diese nicht unselektiert mit jeder Kleinigkeit behelligt werden. Mit solch einem Modell lässt sich gut arbeiten. Doch zu behaupten, man käme ohne Management aus, ist ein Ausdruck massiven Missverständnisses darüber, was Management eigentlich tut – wir erinnern uns, die Transformation von Ressourcen in Ergebnisse. Übernehmen einzelne Personen aus ihrer persönlichen Motivation heraus die wichtigsten Management-Aufgaben der Gruppe, braucht es nicht mehr so viele hauptamtliche Manager, soweit korrekt. Aber zu sagen, Managementfunktionen an sich müsse niemand verantwortlich übernehmen, ist schlicht und ergreifend Humbug.

Die Realität des Arbeitnehmers

In der Digitalagentur, für dich ich als Consultant tätig bin, wurden vor rund zwei Jahren die Teamleiter abgeschafft. Es gibt stattdessen Projektmanager (PM), die projektbezogen interdisziplinäre Teams anleiten, indem sie das Briefing durch den Kunden oder die Geschäftsführung empfangen, sich das Team zusammenstellen und die Aufgaben verteilen. Dabei ist der PM jedoch vor allem ein Organisator, er ist nicht wirklich Führungskraft, sondern Moderator und Kanalisierer. Die Transformation der Arbeitsleistung in Ergebnisse findet durch alle Teile des Teams statt, die Managementfunktionen werden zwar hauptsächlich durch den PM ausgeführt, jedoch managed sich auch jedes Teammitglied in seinen fachlichen Themen sehr stark selbst.

Weiterhin können auch ganz normale Teammitglieder den fachlichen Lead haben, denn der PM ist der Moderator, nicht der Anleiter für jedes Detail von Konzeption bis Entwicklung. Entsprechend wichtig ist diese Aufgabe, die, ergänzt durch die Eigenanteile der anderen Beteiligten, das große Ganze formt. Doch wie geht man damit um, dass Mitarbeiter A für die Schaffung einer Antragsstrecken-Konzeption 2 Stunden braucht, während Mitarbeiter B für ein vergleichbares Projekt 4 Stunden benötigt? Sollte man hier nicht dazu übergehen, insbesondere die Ergebnisse zu belohnen und dadurch indirekt jeden Mitarbeiter dazu anhalten, möglichst zielgerichtet zu arbeiten? Entweder, um früher frei zu haben, oder um besser zu verdienen?

Anreiz zur Effizienz geben

Die Idee dahinter ist relativ simpel: Gibt man dem Mitarbeiter die Chance, durch Top-Performance etwas zu bekommen, das bei Standard-Performance nicht da ist, wird er eher in Richtung Top-Performance tendieren. Wie ein solches System im Detail auszusehen hat, muss je nach Unternehmen und Wirtschaftszweig, sowie Fachbereich, individuell konzipiert werden. Doch einmal etabliert, werden plötzlich ungeahnte Antriebe wach – denn es lohnt sich ja auf einmal wirklich, wenn man Gas gibt. Und auch für die Unternehmensleitung ist solch ein Vorgehen überaus sinnvoll, denn der Kunde kauft ja in vielen Fällen Ergebnisse und nicht bloß eine Leistung, außer bei Betreuung, Coaching oder ähnlichem.

Mir persönlich liegt das Thema Performance sehr. Eine Belohnung für 150 % Einsatz ist für mich zwar schon, wenn ich einfach anderthalb Mal so viel in der gleichen Zeit schaffe, aber das kann man natürlich nicht per se als Motivation voraussetzen. Es gibt natürlich die Schwierigkeit, dass man in einer solchen Utopie erst einmal sämtliche Ergebnisse abfassen, klar definieren und laufend messen muss. So lange hierfür keine einfache Lösung zur Verfügung steht, kommen nur Näherungswerte in Betracht, die aber selten sonderlich valide sind. Allerdings findet man auf der anderen Seite neue Dinge nicht heraus, indem man sich ihnen verschließt. Einen Versuch kann jedes Unternehmen in einem Testfeld für sich ausprobieren – kontrolliertes Umfeld, begrenzte Zeit, Controlling und Auswertung unter allen relevanten Aspekten. Erst dann kommt ein Roll-Out in großem Stil infrage.

Win-win-Situation für Arbeitnehmer und Management

Im Endeffekt kann durch den hier postulierten Ansatz ein gesamtes Unternehmen enorm profitieren, vom Marketing bis zur Grafik, von der Entwicklung bis zur Geschäftsführung. Motivierte Mitarbeiter arbeiten einfach besser, Ergebnisse sind besser fassbar, als bloße Leistung. Es muss für den erfolgreichen Einsatz aber auch ein Umdenken in den Köpfen stattfinden: „Ich habe heute zehn Stunden gemacht, ich habe voll viel geschafft“, muss so nämlich gar nicht zutreffend sein. Es kommt ja darauf an, was am Ende dabei herausgekommen ist: Hat man zehn Stunden lang nur den Computermonitor betrachtet, ist das keine zweckdienliche Erfüllung des Arbeitsvertrags. Hat man aber in drei Stunden sein Tagwerk erledigt – herzlichen Glückwunsch!

Ich kann mir sehr gut vorstellen, dass sich im Rahmen von New Work und agilem Arbeiten solche Ansätze Stück für Stück ihren Weg bahnen werden. Denn „Das haben wir immer schon so gemacht“ gehört aus dem Wortschatz all jener Menschen verbannt, die etwas positiv verändern wollen. Und eine Verbesserung der Effizienz ist ungemein positiv! Doch Menschen nach ihrer physischen Anwesenheit zu bezahlen, ist einfach nicht gerecht, denn dabei kommt nie das Gleiche heraus. Vergütung nach Ergebnissen ist ähnlich wie beim Werkvertrag, wir schulden eine Erfüllung, keine Dienstleistung. Ich bin sehr gespannt auf das, was die nächsten Jahre hier passieren wird! Und Sie?

Sebastian Heithoff

Die Vorteile von Digitalisierung und digitaler Transformation in Vertrieb und Marketing der Assekuranz nutzbar zu machen - das ist die Passion von Sebastian Heithoff (*1986). Der selbstständige Unternehmensberater stieg 2007 in die Versicherungsbranche ein und ist seit 2012 digital unterwegs. Mit Heithoff Consulting setzt er auf die Kernbereiche Digital Enablement und Digitale Positionierung.