Transformation – auch die digitale – fängt bei mir selbst an
Die eigene Transformation ist meist die schwierigste - auch in der digitalen Transformation
Wie wir uns selbst, unsere Werte und Prioritäten verändern können. (Digitale) Transformation beginnt immer erst mit uns selbst bzw. mit uns Menschen.
In den vorangegangenen Artikeln zu Kernelementen erfolgreicher digitaler Transformationen haben wir auf die Notwendigkeit hingewiesen, die psychologische Seite in den Prozess zu integrieren. Dabei haben wir unter anderem erläutert, dass das oft als irrational empfundene Verhalten der MitarbeiterInnen bzw. deren Reaktion auf Wandel, psychologisch nicht nur erklärt, sondern auch proaktiv im Sinne der Firmenstrategie beeinflusst werden kann.
Für ein noch tieferes Verständnis wollen wir in der Folge weitere relevante Aspekte menschlichen Verhaltens diskutieren und einige hilfreiche Hinweise für dessen erfolgreiche Steuerung geben.
Im Kontext der erwähnten individuellen Einstellungen gibt es insbesondere drei Schlüssel-Elemente, die uns, wenn sie uns denn bewusst sind, eine freiere, selbstgestaltete Antwort auf Veränderungen ermöglichen:
- Die persönlichen «roten Knöpfe» – sprich Stress-Trigger
- Die eigenen Werte und Prioritäten
- Die Verbindung unserer Werte mit dem Firmen Purpose
Index
Unsere «roten Knöpfe»
Die psychische und / oder physische Reaktion auf einen spezifischen äusseren Reiz, der eine sogenannte «fight, flight or freeze» Reaktion auslöst, nennen wir Stress. Die Erkenntnis bzw. das Bewusstsein, dass die Bewertung dieses Reizes individuell erfolgt und damit eine Stress-Bewältigung im Sinne einer Neuinterpretation und eines anderen Umgangs mit dem Reiz erlaubt, ist eine Einsicht, die als Grundvoraussetzung für einen anderen, verbesserten Umgang mit Stress gewährleistet sein muss. Wenn wir unsere persönlichen «roten Knöpfe» kennen – meist Situationen, Menschen oder Verhaltensweisen anderer – die bei uns eine Stressreaktion auslösen, eröffnet dies uns erst einmal alternative Verhaltensmöglichkeiten – die wir, wenn auch nicht immer in der Situation anwenden, dann zumindest im Nachhinein reflektieren können. Wie hätte ich in dieser und jener Situation anders, besser, ruhiger reagieren können?
Nun ist eine Um-Interpretation von Stressoren bzw. die damit verbundene Wahl situativ «angemessen» Verhaltens dann doch nicht so einfach. Warum ist das so? Dafür müssen wir kurz einen Abstecher in unsere Biologie machen und uns mit der Funktion unseres Gehirns auseinandersetzen. Dieses besteht evolutionstechnisch bedingt aus drei Teilen, die sich über Millionen von Jahren entwickelt haben: ein primitiver Reptilien-Teil, ein weiterentwickelter Säugetier-Teil und der finale Primaten-Teil. Alle drei sind miteinander verbunden, agieren aber oft separat oder «ziehen in unterschiedliche» Richtungen.
Die drei Gehirnteile lassen sich wie folgt charakterisieren:
- Unser «Reptilienhirn» steuert unsere vitalen Grundfunktionen sowie unsere «fight, flight or freeze»-Antwort auf mögliche Gefahr. Hier geht es um unmittelbare, schnelle Reaktionen auf einen Reiz, ohne irgendeine Form bewusster Reflexion oder Modulation. Reaktionen unsererseits manifestieren sich unmittelbar in unserem Körper, während der eigentliche Trigger häufig erst zu einem späteren Zeitpunkt überhaupt bewusst (unter Einbezug höherer Hirnareale) erkannt wird.
- Unser «Säugetierhirn» ist der Sitz unserer Emotionen. Hier werden die Basisemotionen oder Primäraffekte generiert, die uns allen Menschen eigen sind – Freude, Überraschung, Furcht, Traurigkeit, Ekel – und als eigentliche Basis unserer Existenz gelten. Häufig werden die emotionalen Extreme Liebe und Hass auch in diesem Hirnbereich angesiedelt. Reptilien- und Säugetierhirn werden bei Kahneman unter «System 1» zusammengefasst; vgl. Artikel vom 13. September 2019, Digitale Transformation Ist ein „INsight Job“ – Psychologische Transformation.
- Unser «Primatenhirn» ist der Ort, an dem wir eine Situation logisch und rational (vgl. Kahnemans «System 2») mithilfe unserer Kognition bewerten und die nächsten Schritte planen bzw. einen Aktionsplan entwerfen können. Es verarbeitet Impulse und Informationen aus den zwei anderen Hirnen und vermag praktische, ethische und intelligente Entscheidungen zu fällen.
Unter idealen Bedingungen arbeiten alle drei Systeme harmonisch zusammen. Sobald wir aber unter Stress geraten, übernehmen die zwei evolutionstechnisch älteren Systeme das Ruder und wir operieren verstärkt über unsere Grundfunktionen, die vereinfacht gesagt auf Überleben programmiert sind. Unsere Amygdala, ein kleines mandelförmiges, paariges Gebiet im Säugetierhirn übernimmt die Kontrolle, sobald wir eine mögliche Gefahr antizipieren, daher sprechen wir auch gerne vom «Amygdala Hijack». Sobald diese «Entführung» durch die Amygdala passiert, wird der Frontalkortex, der logische Teil des Primatengehirns, der analysieren und abwägen kann, zu grossen Teilen ausgeschaltet, da in einer Überlebenssituation normalerweise nicht die Zeit vorhanden ist, die Lage umfassend zu analysieren. War diese Funktion vor 100’000 Jahren noch sehr sinnvoll, als unsere Vorfahren häufig kurzfristig eintreffenden, lebensbedrohlichen Situationen ausgesetzt waren, ist dieses System in der heutigen Zeit viel zu sensitiv und beraubt uns, insofern wir noch nicht gelernt haben, bewusst damit umzugehen, der Möglichkeit, angemessener mit der vermeintlichen Stresssituation umzugehen.
So sind z.B. das Benennen von im Moment auftretenden Gefühlen und das bewusste Einsetzen der Atmung bewährte Möglichkeiten, über die Zeit die automatisierten Stress-Trigger zu kontrollieren und sogar neu zu konditionieren. Eine Fähigkeit, die insbesondere für Führungspersönlichkeiten eine wichtige Voraussetzung ist, da sie sonst über ihre ausgelösten Stresstrigger hinaus gleichzeitig (unbewusst, durch Ihre sichtbare negative Emotion) auch noch eine Vielzahl roter Knöpfe bei Ihren MitarbeiterInnen drücken und somit zusätzlichen Stress in der Organisation auslösen. Gestresste MitarbeiterInnen sind in der Folge nicht mehr in der Lage, die geforderten kreativen und innovativen Ideen zu generieren.
Unsere eigenen Werte und Prioritäten
Neben unserer Biologie und den erwähnten Stress-Triggern wirken noch verschiede andere Faktoren auf unser Erleben und Verhalten – sowohl interner (in uns) wie auch externer Natur (in unserem Umfeld). Wenn es um nachhaltige Veränderungen von Erleben und Verhalten geht, für uns selbst wie auch im Unternehmenskontext, dann muss auch auf nachhaltig wirksamen Ebenen angesetzt werden. Im inneren Bereich bezieht sich dies primär auf die Ebene unserer Geisteshaltung, sprich unseres Mindsets, welcher in enger Beziehung zu unseren Grundbedürfnissen steht und sich über die Werte und Beliefs, welche wir in uns tragen definiert. Entsprechend sind Werte ein bewährter Ansatzhebel für Veränderung, weil sie meist unbewusst den Fokus und die persönlichen Energien bündeln.
Entsprechend ist es als Führungskraft unerlässlich, sich seiner eigenen Werte und Beliefs bewusst zu werden, weil sie konstant Vorgehensweisen und Entscheidungen beeinflussen. Kennen Sie Ihre wichtigsten Werte, und wissen Sie, in welcher Hierarchie sie angeordnet sind? Verstehen Sie die zugehörigen Beliefs und Trade-offs Ihrer Werte? Und wissen Sie, wie Ihre persönlichen Werte mit denen des Unternehmens verknüpft sind?
Ein tieferes Verständnis der eigenen Werte unterstützt uns darin, diese konstruktiver auszuleben und einzusetzen. Denn: Jeder Wert kann nur dann seine volle Wirkung entfalten, wenn er sich im dynamischen Gleichgewicht zu anderen Werten befindet und keine Verzerrung bzw. Übertreibung erfährt, wie wir in der Folge betrachten werde
So kann z.B. der Wert Vertrauen – eine Grundvoraussetzung für gelungene Teamarbeit – in einem Spannungsfeld zum seinem positiven Gegenwert als Vorsicht gesehen und verstanden werden. Damit sind Werte auch Polaritäten, die es zu managen gilt. In der Übertreibung wird aus Vertrauen allerdings schnell Naivität und aus der Über-Vorsicht kann eine Kontrollsucht und im Extremfall sogar Paranoia hervorgehen. Im Erklärungsmodell des Werte- und Entwicklungsquadrats nach Schulz von Thun ist dabei die Überzeugung verankert, dass jeder Mensch mit seinen Ecken und Kanten auch über einen zu entdeckenden Schwesterwert oder Gegenpol verfügt, den er in sich wecken und zur Entwicklung bringen kann. Unerwünschte Werte-Verzerrungen können so aus Unterentwicklungen des jeweiligen Gegenpols entstehen. Meist werden sie aber durch zugehörige Beliefs verzerrt, welche wir aus unseren persönlichen Erfahrungen und unserer Sozialisierung nähren. Sie prägen die Auslegung unserer Werte und können zu einem situativ unangemessenen Verhalten führen, weil sie eben Irrtümer oder Verzerrungen aufweisen. Ein bewusstes Reflektieren und Auseinandersetzen mit den eigenen Beliefs und Werten und denen des Teams und der Organisation hilft uns darin, «veraltete» oder hinderliche Beliefs zu erkennen, aufzulösen oder umzudeuten, und ermöglicht uns so ein effektiveres Einbringen unserer Werte und in letzter Konsequenz angemesseneres situatives Verhalten. So wird auf Ebene Individuum eine konstruktive, wertebasierte, der Strategie förderliche persönliche Ausrichtung und auf Ebene Kollektiv eine entsprechende Kultur etabliert.
Meine Verbindung mit dem Firmen Purpose und Werten
Wenn ich mir nun meiner eigenen Werte und Prioritäten bewusst (geworden) bin und mich danach ausrichte, gilt es im letzten Schritt die Verbindung zwischen meinem persönlichen Orientierungssystem und der Ausrichtung bzw. dem Daseinssinn der Firma bewusst herzustellen. Die Frage, inwieweit meine Werte sich mit dem Purpose und den Werten meiner (aktuellen oder zukünftigen) Firma decken, ist ein spannender und wichtiger Suchprozess der entsprechende Antworten generiert und damit neue neuronale Verknüpfungen fördert und uns erlaubt, erfüllter und offener mit den sich im betrieblichen Umfeld stellenden Herausforderungen umzugehen.
All die beschriebenen Elemente (Stress-Trigger, Werte und Verknüpfung mit Unternehmenspurpose) auf individueller Ebene können letztendlich als Basis und Voraussetzung gesehen werden, die Auseinandersetzung mit und (Neu)ausrichtung auf der kollektiven Ebene im Unternehmen besser zu bewerkstelligen, um so den technologischen Herausforderungen der Digitalisierung abgestimmter und inspirierter und somit erfolgreicher begegnen zu können.
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