COWID-19 как предварительный просмотр — Долгосрочные задачи цифровой трансформации

Полезная информация о долгосрочных задачах по преобразованию цифровых технологий

Многое будет написано на эту тему в будущем, но некоторые из ранних наблюдений за тем, как организации адаптировались к КОВИД-19, рассказывают интересную историю о более широких проблемах оцифровывания и цифровой трансформации.

Рассмотрим это как некоторые из первых (быстрых и грязных) наблюдений за последние месяцы.

Во-первых, предостережение: подобный анализ рискует преуменьшить индивидуальный вклад и человеческое воздействие последних месяцев. Люди во всех сферах жизни и во всех профессиях были героями в поддержании функционирования нашего общества. В приведенных ниже случаях я считаю, что хорошие и плохие результаты разделены структурными аспектами среды, в которой они работают. Люди всегда были удивительными, и это скорее анализ природы фирм.

Несколько примеров того, что мы видели в области цифровой трансформации:

Адаптируемость

Рестораны были одними из первых и до сих пор являются лучшими. В течение ночи многие предприятия начали предлагать пикап на обочине, некоторые из них были настолько же креативными, как и «коктейли для вечерней прогулки и физических упражнений». Зоопарки начали транслировать животных в прямом эфире и предлагать информационные онлайн-сессии. Такие услуги, как парикмахерские, начали предлагать онлайн-обучение и оборудование. Бизнес-модели, которые остались неизменными навсегда, приобрели творческий характер.

Проблемы с масштабируемостью

Мы видели, что компании, созданные в Интернете, такие как чисто онлайн-ритейлеры, боролись с всплеском спроса, но работали в основном как обычно. Почти ежедневно в мой дом приходили коробки. В то время как традиционные розничные продавцы с цифровыми дополнениями, такие как продуктовые магазины, не только имели проблемы с масштабированием с точки зрения логистики, но и боролись за предоставление базовых цифровых услуг — перед тем, как встать в очередь за доставкой, нужно было встать в очередь за сайтом. Эти проблемы выходят за рамки простой инфраструктуры.

Коммуникационные вызовы

Некоторые люди процветали во время дистанционной работы. Коллеги с естественной структурой и четкой коммуникацией оставались эффективными, их послание и подход не сильно увлажнялись расстоянием. Другие с трудом справлялись, особенно полагаясь на старые привычки, которые плохо переводятся на цифровые методы. Сегодня некоторые люди с нетерпением ждут возвращения в офис, в то время как другие задаются вопросом, почему у них вообще когда-либо был офис. Это не просто случай интроверта против экстраверта, но осознание того, что есть новые пути к сотрудничеству и производительности.

Изменение актуальности

Бизнес-модели, которые уже были несколько нарушены технологией, боролись больше других, так как COVID-19 ускоряет тенденции, которые уже были в движении. Например, кинотеатры сталкиваются с неопределенным будущим в связи с популярностью домашнего кинопотока, улучшением опыта домашнего кинотеатра, но особенно в связи с эрозией барьера «окна в кинотеатр» сейчас, когда многие киностудии ведут переговоры о заключении прямых контрактов на поставку фильмов с большим количеством билетов. Сокращение туристического бизнеса может стать последней каплей для многих традиционных турагентств. Оплата наличными выглядит еще более устаревшей по сравнению с бесконтактными альтернативами.

И еще.

Я могу продолжать, и я уверен, что у других будет больше и лучше примеров.

Неудивительно, что именно мелкие компании, как правило, были более гибкими во время кризиса, несмотря на то, что, как правило, у них было меньше ресурсов и меньше потенциальных пулов идей, к которым можно было бы обратиться, чем у более крупных фирм.

Отчасти это объясняется инертностью — но, по моему опыту, это лучше объясняется тягой больших организаций к трансформационному мышлению, когда предыдущий успех становится существенным барьером на пути к переменам.

Операционные организации

Операционные организации вносят изменения постепенно. Это то, что происходит, когда внимание сосредоточено на том, чтобы делать те же вещи, но делать их намного лучше. Обычно это является результатом успеха и стремления сохранить выигрышные формулы. По моему опыту, это наиболее распространенный тип установки, потому что это происходит естественным образом по мере того, как люди становятся все лучше и лучше в том, что они делают с течением времени.

В таких организациях разговоры и командные структуры, как правило, основываются на операциях и процессах, а не на возможностях и навыках. Акцент делается больше на настоящее время, чем на будущее. Проекты и процессы в командах идут вертикально (там, где они эффективны, потому что интегрированы в единую силосную ячейку), а не горизонтально (где они по своей сути менее эффективны, потому что нуждаются в общении и координации между командами).

Инкрементальное изменение — это хорошо — оно приводит к отличному исполнению, и это нужно всем нам. Тем не менее, это сопровождается фундаментальной ловушкой: тенденцией фокусироваться на великой работе, которую мы делаем, и верой в то, что улучшение того, что мы делаем сегодня, это то же самое, что преобразование для завтрашнего дня, в то время как мир вокруг нас начинает делать что-то совершенно другое. И не было более экстремального примера того, как мир внезапно делает что-то другое за одну ночь, чем КОВИД-19.

трансформационные объединения

Между тем, организации или команды, занимающиеся преобразованиями, больше заботятся о том, чтобы делать разные вещи, по-разному. По уважительным причинам это менее распространено, потому что старые вещи обычно являются вещами, которые оплачивают счета, и немногие организации имеют роскошь быть в состоянии сосредоточиться исключительно на преобразовании в то время как клиенты терпеливо ждут снаружи.

Команда, собравшаяся в организации, занимающейся преобразованиями, будет уделять меньше внимания повседневной деятельности и больше внимания потребностям будущего. Вместо вертикально интегрированных команд, которые фокусируются на темах или результатах, или сегментах, команды структурированы горизонтально по компетенциям. Такие организации по своей природе более гибкие — вместо того, чтобы иметь команду под названием «Product A Team», которая действительно хорошо разбирается в продукте A, и которая нуждается в переоснащении для продукта Z, вы вместо этого имеете несколько команд на каждом этапе цепочки создания стоимости, которые уже привыкли работать с различными продуктами или услугами. Проталкивание вашего нового продукта через организацию не требует структурных изменений.

По этой причине команды, занимающиеся преобразованиями, по своей природе более приспособлены к новым ситуациям. Они могут лучше масштабироваться, потому что в их конструкции меньше наследия. Они будут способствовать развитию превосходных коммуникативных способностей в рамках всей организации, а их более сфокусированные на внешнем мире обсуждения обеспечат большее внимание к изменяющейся актуальности.

Однако для достижения идеального результата необходим баланс. Способность к реализации стратегии будет полностью зависеть от того, насколько авторитетной и способной будет команда, способная хорошо выполнять свою повседневную работу. А способность выполнять ежедневную работу (транзакционный конечный результат) в долгосрочной перспективе будет в значительной степени зависеть от наличия стратегии, которая сохранит актуальность организации для мира, в котором она существует.

Я подозреваю, что компании, которые наиболее успешно адаптируются к новой нормальной ситуации, и структурные изменения, которые КОВИД-19 создаст в долгосрочной перспективе, — это те компании, которые смогут достичь такого сочетания. Адаптируемость, масштабируемость, коммуникация и способность оставаться релевантными — все это является прямым результатом трансформационной установки в сочетании с сильным исполнением. Скорее всего, мы станем свидетелями неудач великих компаний, потому что они слишком хороши в том, что они делают сегодня, а другие перегорят, потому что у них нет той огромной исполнительной компетентности, которая необходима им для выживания в суровых условиях новой нормальной ситуации.

Так что это значит?

Во многих случаях КОВИД-19 сам по себе не создает совершенно новую реальность, а ускоряет уже происходящие тенденции. Цифровые изменения, которые могли бы произойти в течение 10 лет, происходят в течение нескольких недель и месяцев из необходимости.

Большинство предприятий будет знать об этих тенденциях, и адаптация — это скорее вопрос времени и скорости выполнения, что делает COVID-19 не вопросом совершенно новых стратегий, а вопросом способности выполнять изменения, имея правильную организационную структуру.

Очевидно, что сказать, что это легкая часть, и что предстоящие задачи сложны и многообразны, но получение готовой к этому установки — это первый и самый срочный шаг на долгом пути вперед. Важно, чтобы мы внимательно изучили то, что мы узнали об организационной устойчивости на этом первом этапе, поскольку сходящиеся силы цифровизации и новой нормальной ситуации создадут новую реальность, к которой мы должны адаптироваться.

Mark Seall is head of Digital Communications at Siemens and this role has driven a reinvention of the fundamental process of communication through digital technologies. By using technologies such as machine learning, big data analytics and visualisation Mark and his team have enabled a fundamental disruption of the traditional value chain to bring results at digital scale.

Комментарии закрыты.

This website uses cookies to improve your experience. We'll assume you're ok with this, but you can opt-out if you wish. Accept Read More

MoreThanDigital Newsletter
Subscribe
Join the #bethechange community
close-image