IoT — большие амбиции, медленное внедрение: в чем причина?

4 наиболее распространенные стратегические ответные меры и почему они не всегда полезны

Сегодня каждая большая и тем временем тоже маленькая промышленная группа занимается темой Internet of Things (IoT). Согласно недавнему исследованию Gartner, 75% промышленных компаний уже инвестировали в проекты IoT к концу 2018 года. До 2018 года этот показатель составлял всего <25%.

Если спросить менеджеров IoT этих компаний, у них у всех есть ощущение, что они «отстают» и не думают, что они прогрессируют так быстро, как они должны, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Во многих местах это приводит к попыткам «наверстать упущенное», запуская множество индивидуальных проектов одновременно. Поэтому нет времени на то, чтобы заранее определить общее стратегическое направление и долгосрочное видение. Инновационные отделы (они же «Инновационные лаборатории», «Корпоративные инновационные отделы», «Цифровой ускоритель» и т.п.) рассматриваются как выход из этой дилеммы и генерируют идеи, создают проекты и реализуют их в качестве пилотов в рекордно короткие сроки.

Если эти отдельные проекты не приносят достаточно денег достаточно быстро, они останавливаются на своих трассах. Невозможно понять, как отдельные проекты способствуют общему успеху. Эти проекты рассматриваются как неудачные отдельные проекты, а не как шаги по преобразованию компании. В чем причина?

В подавляющем большинстве случаев, которые известны мне как консультант и как менеджер: Одеяло стратегических реакций и отсутствующие или наскоро определенные IoT видения, в основном из-за недостатка времени или страха мегатенденций.

Стратегические общие реакции и как их избежать

Попробую обобщить 4 наиболее распространенные стратегические реакции менеджеров IoT в промышленных компаниях и почему они не всегда полезны.

Ответ 1: Наш основной бизнес теряет дифференциацию, нам нужна IoT, чтобы оставаться конкурентоспособными (ответ на «коммодитизацию»).

Эта реакция, пожалуй, наиболее характерна для промышленных групп и инжиниринговых компаний. Для компаний, традиционно ориентированных на продукцию, это естественная реакция на то, что IoT рассматривается как способ расширения и «доработки» их продукции. Также культурно эта реакция является самой легкой для промышленных компаний. IoT-услуги продаются как дополнение или как часть продукта и поэтому в основном используются в качестве рычага стимулирования продаж. Это означает, что в процессе продаж и развития практически ничего не меняется.

IoT в качестве рафинера — удобный способ

Однако именно стратегический ответ приносит наименьший дополнительный доход. Если сфера применения IoT ограничивается доработкой своей продукции, то потенциал продаж ограничивается косвенными продажами (в частности, вытягиванием из продуктового бизнеса). Прямое денежное воздействие и, следовательно, отдачу от инвестиций для проектов IoT трудно или невозможно измерить, а зачастую и отрицательно, если учесть высокие инвестиции в сравнении с дополнительным доходом в первые 1-5 лет.

Эта реакция, как правило, изначально встречается с открытыми ушами в руководстве и советах директоров, но все чаще не выполняется из-за негативных или недоказуемых бизнес-кейсов.

Внутренняя эффективность часто полностью забывается в этой реакции, хотя в настоящее время они все еще являются самым большим драйвером для прибыльных бизнес-кейсов IoT. Включает ли уже ваше бизнес-кейс в себя оптимизацию производства и качества или оптимизацию услуг и продукции? В успешно реализованных случаях в более крупных промышленных группах экономия легко достигает двух-трехзначных миллионов сумм в год. Существует также значительный неиспользованный потенциал для малых и средних компаний.

Эта реакция часто сопровождается убежденностью в том, что клиенты не готовы платить за дополнительные услуги. Исходя из опыта, что становится все труднее поддерживать цены или даже осуществлять повышение цен при продаже оборудования и комплектующих, часто преобладает ощущение, что продажа дополнительных услуг затруднена или даже невозможна.

Таким образом, эта реакция оставляет неиспользованными два крупнейших генератора прямой добавленной стоимости в IoT — внутренняя эффективность и монетизация цифровых услуг с добавленной стоимостью.

Ответ 2: Мы должны стать поставщиком платформы для нашей отрасли (ответ «lock-in»).

В настоящее время патентованные протоколы и стандарты все еще широко используются, особенно в отраслях с интенсивным использованием активов (таких как автомобилестроение или энергоснабжение) или в традиционных М2М-производствах (таких как банкоматы или телекоммуникации) в связи с десятилетиями установленной базы. Здесь многие компании привыкли быть лидерами на рынке в своей области, а их доля на рынке составляет >15%.

Стремление к доминированию на рынке

Многие промышленные группы начинают свою стратегию IoT с амбициозного намерения иметь не менее 15% доли рынка в своей отрасли. Учитывая, что только в Европе уже существует более 400 платформ IoT и что доля Amazon Web Services (AWS) и Microsoft Azure составляет более 50% рынка IoT Platform as a Service (IoT PaaS), очевидно, что эта амбициозность совершенно нереальна, особенно в краткосрочной перспективе и для небольших отраслевых групп. Для сравнения, даже доля рынка таких технических гигантов, как IBM, Microsoft или SAP, составляет <10% на большинстве ИТ-рынков, при средней доле рынка около 1%.

Также часто недооцениваются необходимые инвестиции и глобальные структуры, чтобы предложить платформу IoT по всему миру. Печальная реальность заключается в том, что одинокие команды из 10 — 50 разработчиков пытаются построить платформу IoT для рынка своей материнской компании. Слишком быстро становится ясно, что для создания платформы «Enterprise Ready» не хватает рук и навыков. Команды часто перегружены требованиями безопасности, масштабируемости и удобства использования в качестве, которое было бы необходимо для такой платформы. Об эксплуатации и стоимости такой платформы часто даже не задумываются заранее.

С точки зрения культуры и продаж эта реакция означает радикальное изменение. Будут ли дистрибьюторы промышленных групп, большинство из которых продавали аппаратную продукцию всю жизнь, продавать платформу IoT или будет создана новая всемирная команда дистрибьюторов? И как это можно сравнить с более чем 30.000 Microsoft и таким же количеством торговых представителей AWS, которые находятся в дороге по всему миру?

Ответ 3: Данные — сырая нефть 20-го века — Мы должны обеспечить право собственности на данные, чтобы получить конкурентное преимущество (ответ «Право собственности на данные»).

Как и в случае с реакцией 2, заманчивым выводом является то, что для получения ценной информации из данных вышеперечисленных устройств необходимо нанять всего лишь несколько специалистов по данным.

Обманчивая вещь в этой реакции заключается в том, что первые пилоты, кажется, согласны с вами. Заказчик, кажется, воодушевлен тем, что пилот извлек ценные данные из подключенных устройств, и команда Data Science с гордостью представляет первые результаты, которые могут даже привести к значительной экономии средств. Первые результаты представлены совету директоров, и проект IoT кажется успешным. Но что будет после пилота?

Будущее IoT открыто

Как уже показали другие сетевые и облачные тенденции, наблюдается тенденция в сторону открытых систем. IoT и AI смогут полностью реализовать свой потенциал только в том случае, если работа будет вестись в экосистеме, а обмен данными будет осуществляться через открытые интерфейсы. Уже в первых отраслях промышленности становится ясно, что в долгосрочной перспективе клиенты будут принимать только открытые интерфейсы. Те, кто сопротивляется, рано или поздно поймут, что клиенты не хотят, чтобы их «заперли». Однако это также означает, что тенденция будет заключаться в переходе от владения данными к партнерским отношениям для обработки данных с добавленной стоимостью (Data Value Add). Сторона, которая сможет обрабатывать данные наиболее значимым образом (например, с помощью знаний в области или более сложных систем искусственного интеллекта), получит шанс. Будущее IoT будет определяться партнерскими сетями. Уже видно, что компании, активно участвующие в IoT, более успешны. Недавнее обследование прогнозирует, что к 2022 году число партнерств в Европе более чем удвоится.

Ответ 4: IoT меняет бизнес-модели — Мы должны предложить «как услугу» (ответ «XaaS»).

Rolls Royce показал путь, и основные спикеры этого мира не устают повторять одни и те же примеры снова и снова. Но действительно ли «XaaS» (Everything as a Service или Result as a Service) является решением для каждого случая использования?

На первый взгляд, эта реакция кажется абсолютно правильной и затрагивает многие правильные аспекты, которые делают IoT пионером, каким он является. Становится опасно, когда компании пытаются перенести стратегическую идею 1:1 в свой бизнес.

Абсолютно важным и правильным в этой мысли является то, что IoT позволяет нам продавать нашим клиентам добавленную стоимость, а не просто продукт. Например, производитель строительной техники благодаря IoT может выставлять счета за свои большие машины в час. Клиент покупает «дыру в стене» и платит только за потраченное время. Проблема заказчика и ее решение, безусловно, находятся в центре внимания, периодические продажи и долгосрочная монетизация общего решения являются правильными базовыми идеями рыночной стратегии IoT — но следует тщательно выбирать, действительно ли модель «как услуга» является правильной моделью для выбранного целевого рынка.

Перемены ради перемен?

На первый взгляд, модель XaaS звучит интересно для многих клиентов, так как им не приходится покупать дорогие продукты, а риск невыполнения обязательств, гарантий и т.д. лежит на провайдере. Поэтому данная модель удобна для клиента.  Однако для компании, предлагающей услугу, любая модель «в качестве услуги» означает, что она не продает свою продукцию напрямую, а отображает ее на своем балансе, и компания несет весь риск, связанный с капиталом. Здесь многие компании уже терпят неудачу из-за собственных внутренних финансовых процессов.

Это становится еще сложнее, если клиенты (особенно их отдел закупок) еще не готовы внедрять такие модели. Многие из них опасаются «запирать продавца» или платить больше в конце концов.

Таким образом, главным критерием для XaaS или против него всегда должна быть дополнительная клиентская ценность и доход, получаемый IoT с точки зрения провайдера. Или новая бизнес-модель принесет только изменения в способах оплаты? Если вы понимаете проблему клиента и можете понять дополнительную ценность, у вас есть все необходимое для создания прибыльных моделей XaaS.

Так почему же он работает на вышеупомянутом примере производителя строительной техники?

  1. Структура рынка позволяет создавать масштабируемые решения: модель работает на основе управляемых затрат при внедрении (простые Bluetooth-датчики позволяют контролировать использование и место использования), а также существует управляемое количество крупных клиентов, для которых биллинг может быть выполнен через существующие отношения с клиентами.
    ⇒ Но будьте осторожны: имеет ли смысл такая модель на рынке с тысячами (частично неизвестными) клиентов, например, на рынке конечных потребителей? Наверное, нет — здесь затраты были бы непомерно высоки.
  2. Модель создает дополнительную добавленную стоимость для клиента, а не просто изменяет способы оплаты: Производитель строительной техники косвенно решает здесь проблему для заказчика — кража оборудования автоматически пресекается, так как оно часто исчезает со стройплощадки.
    ⇒ Но будьте осторожны: модель не принесет производителю никаких дополнительных доходов от услуг — преобразованная бизнес-модель стратегически позиционировала производителя, чтобы обеспечить себе долю на рынке в качестве долгосрочного партнера, но будет трудно доказать, что преобразование породило значительный новый бизнес.

Также популярны так называемые модели распределения прибыли (бизнес-модели, в которых провайдерам предоставляется процентная доля сбережений или доходов). К сожалению, эта модель слишком часто терпит неудачу из-за первой упомянутой выше точки — масштабируемости. Поставщики зачастую не знают о том, что эти модели предполагают высокий уровень работы Офиса управления проектами (ОУП). Многие крупные проекты, начатые на основе долевого участия, уже были остановлены или в некоторых случаях перешли на контракты с фиксированной ценой.

Конечно, не все эти реакции неправильны для каждой компании. Что объединяет все 4 реакции: Они не ориентированы на рынок, если применяются по всему миру. IoT — это, прежде всего, средство создания добавленной стоимости для наших клиентов.

Но что это значит стратегически и может ли IoT действительно заработать деньги в краткосрочной перспективе?

Как IoT генерирует продажи

Случаи использования IoT, которые в настоящее время уже являются прибыльными:

  • Легкий для понимания (понятная добавленная стоимость)
  • Достичь немедленного эффекта (<1 года окупаемости и измеряемый эффект).
  • Масштабируемость (решение может быть применено к широкому кругу целевых клиентов без корректировок).

Примером этого является ServiceMax. В то время как многие недооценивают потенциал услуг чистого цифрового IoT и считают, что «IoT Apps» может принести только несколько дополнительных евро в месяц, ServiceMax показывает, что при правильном использовании услуг можно было бы сгенерировать оборот в 100 млн евро уже в 2017 году. Компания доказала, как это можно сделать с очевидной добавленной стоимостью (например, снижение затрат на обслуживание в среднем на 14%) во многих отраслях на масштабируемом рынке.

Это значит да! IoT имеет потенциал для того, чтобы внести значительный вклад в будущие доходы и особенно в увеличение прибыли (благодаря высокой масштабируемости при низких дополнительных затратах). Но для большинства отраслей есть большая разница в примере с ServiceMax. Услуги IoT могут быть проданы только в нескольких отраслях промышленности без модели прямых продаж. Компания ServiceMax добилась чрезвычайно быстрой масштабируемости, предложив свое программное обеспечение для загрузки через торговую площадку Salesforce AppExchange, что позволило малым предприятиям получить доступ к технологии без значительных затрат на продажу. Тем не менее, это работает для очень немногих случаев IoT на первом этапе. Большинство компаний в настоящее время сталкиваются с тем, что продажа услуг IoT включает в себя процесс продажи не менее 1 года, часто значительно дольше.

IoT требует выдержки

Это означает, что члены совета директоров и управляющие директора должны быть уверены в своей собственной стратегии в области ИОТ.  Особенно в нынешней экономической ситуации это становится все более трудным — но опыт показывает, что те, кто упорно придерживаются своего курса, будут вознаграждены.

Natalie ist eine der weltweiten Leads im Aufbau der Serviceabteilung für IoT & digitale Services für Danfoss Cooling. Sie treibt in ihrer Funktion, als Leiterin des Produktmanagement Digitale Services, die IoT-Markt- und Produktstrategie voran, baut globale Partnerschaften auf und gestaltet die Go-To-Market Strategien. Zuvor leitete Natalie für Gartner Consulting Top-Management-Engagements bei globalen Fortune-500-Unternehmen rund um KI und IoT.

Комментарии закрыты.

This website uses cookies to improve your experience. We'll assume you're ok with this, but you can opt-out if you wish. Accept Read More

MoreThanDigital Newsletter
Subscribe
Join the #bethechange community
close-image