Что на самом деле нужно для успешного цифрового преобразования

Как управлять своим собственным цифровым преобразованием

Цифровое преобразование начинается с внутреннего изменения перспективы управленческой команды, команда, которая также может передать вдохновляющую и значимую картину будущего. С программой, которая балансирует — помимо структурной — психологическую сторону и дизайн программы, учитывающий специфическую культурную ситуацию сотрудников.

Психологический руководящий принцип постулирует важность осознания «разницы, которая делает разницу«. Определение действительно решающей разницы или фактора успеха также является тем, что движет организациями в борьбе с вездесущей цифровой трансформацией. Необходимость углубленного изучения внешних вызовов сегодня дошла до управленческих команд — по данным Boston Consulting Group, более 85% компаний заявляют, что в настоящее время они находятся в процессе трансформации. В зависимости от отрасли и преобладающего давления, связанного с изменениями, компании находят самые разнообразные пути и подходы к решению проблем, связанных с возможностями и угрозами, которые возникают в связи с цифровизацией. Это также отражается в многообразии методов и моделей, предлагаемых консалтинговой гильдией для «правильной» обработки изменений.

Однако большинство из этих подходов не заходит достаточно далеко — менее 30% проектов преобразований достигают поставленных целей. Почему это так? Корпоративные преобразования, как правило, касаются в первую очередь новых структурных элементов, таких как адаптация организации, процессов, руководящих принципов, систем, технологий и т.д. Тем не менее, то, что менеджеры обычно не принимают во внимание, это, по крайней мере, не менее важные внутренние изменения во внутренних отношениях, мыслях и чувствах тех, кто участвует в изменении, чтобы эффективно воплотить в жизнь стратегию, которая была решена.

Поэтому истинно актуальные изменения должны происходить в самих людях, вовлеченных в процесс, и, следовательно, в первую очередь, в менеджерах, от которых исходят эти изменения. Как менеджер, вы должны сначала задать себе несколько вопросов в связи с изменениями:

Как мне самому справиться с важными изменениями? Например, насколько успешными были мои личные изменения в поведении, которые я так твердо поставил перед собой в последние годы (например, занятия спортом, проведение большего времени со своей семьей, увлечения, употребление здоровой пищи, меньший стресс и т.д.)?

 Это уже раскрывает важную суть перемен: если мы действительно не понимаем нашу собственную психологию перемен, а изменения в поведении в частной жизни настолько сложны, как мы можем успешно формировать прожитые изменения в нашей организации? Дело в том, что корректировка поведенческих ценностей и установок сотрудников не может быть предписана «сверху вниз» так легко, как это иногда представляют себе некоторые менеджеры с их мировоззрением.

Основные элементы успешной трансформации

 Так что же нужно сделать, чтобы изменения или трансформации были успешными на личностном, психологическом уровне? Убедительное и ясное «Зачем?» — это первый шаг. Исследования показали, что трудовая деятельность, которая воспринимается как значимая, способствует лучшей конфронтации с ней, более высокой удовлетворенности работой и мотивации, а также снижению стресса и, в конечном счете, более высокой удовлетворенности жизнью. Поэтому законно постулировать, что в интересах как работодателя, так и менеджера создать такую рабочую среду, в которой сотрудники могли бы ощущать (больше) смысла. И это также и особенно относится к переменным ситуациям. Следующие моменты имеют большое значение для значимых и успешных изменений.

Руководство объясняет и иллюстрирует

Для планируемого цифрового преобразования это означает, прежде всего, что генеральный директор и его команда должны представлять необходимость преобразования с убеждением и ясностью и быть в состоянии создать вдохновляющую, значимую картину будущего. Тесная координация внутри управленческой команды в отношении смысла и цели трансформации и общего повествования является основной предпосылкой для этого. Верный девизу «лидеры идут первыми», лидеры должны сначала решить проблему ожидаемого внутреннего изменения перспективы, а затем наглядно продемонстрировать ее. Повествование также включает в себя умение назвать вещи, которые уже ясны и решены, и вещи, которые все еще нуждаются в разработке в ходе процесса. Это имеет аутентичный эффект и, в свою очередь, дает участникам свободу в формировании будущего, что может повысить их приверженность. Или знаменитая речь Мартина Лютера Кинга 1963 года в Вашингтоне была бы столь же вдохновляющей, если бы он сказал: «У меня есть план»?

Интегрируйте личный, психологический уровень

Большинство проектов трансформации сосредоточено в основном на фактическом уровне во внешнем, осязаемом (назовем его «ЭП»), т.е. какие проекты, цели, ресурсы, эксперты и процессы должны быть логически связаны и спланированы. Конечно, руководству и сотрудникам приходится детально разбираться в таких вопросах и спрашивать себя, например, какая смена навыков необходима в организации, как выглядит новая бизнес-модель или как можно успешно управлять изменениями в новых системах, продуктах и услугах. Необходимые для этого компетенции, связанные с изменениями, как правило, могут быть хорошо развиты внутри организации или с помощью внешних экспертов. С другой стороны, руководство в меньшей степени сосредоточено и осознает внутреннюю, личную сторону изменений на индивидуальном («I») и коллективном («WE») уровнях. Здесь речь идет о необходимых внутренних изменениях, а также о том, как я могу повысить свою самокомпетентность в контексте изменений, например, в отношении ответственности, выбора, эмоциональной регуляции и осмысленности, а также о том, как можно добиться большей эффективности, жить доверием, общей ориентацией и чувственным опытом в сообществе («МЫ»).

Постановка программы под заказ

Соответственно, при разработке конкретной программы преобразований необходимо также учитывать психологическое состояние сотрудников и рассматривать такие вопросы, как Насколько хорошо команды справляются с изменениями, обучением и инновациями? Кто такие лидеры общественного мнения и как их можно вдохновить на новое направление? Сочетание анализа, начальных выступлений с дискуссионными раундами, коммуникаций и ролевых моделей, специально адаптированных к компании и ситуации, создает условия для начала запланированного пути трансформации. Множество проверенных элементов из гибкого и инновационного управления могут быть включены.

Соответствующие измерения трансформации

В качестве соответствующих аспектов целостно понимаемого изменения мы могли бы выделить следующие:

  • Внутренний (проницательность и ориентация)
  • Внешний (осуществление)
  • Индивидуальный
  • Коллектив

Они могут быть графически представлены и объединены следующей матрицей:

Размеры целостных, успешных процессов изменений
Графика: Размеры целостных, успешных процессов изменений (на основе Кена Уилбера)

На основе вышеприведенного обзора мы можем определить, спланировать и внедрить четкие отправные точки для успешных целостных процессов изменений в компаниях, например, следующие

  • «Внешние» корректировки в области процесса-структуры должны сопровождаться конгруэнтными психологическими и культурными «внутренними» мерами для успешного изменения (квадрант 2 и 3 <-> квадрант 1 и 4).
  • На уровне индивида, смещение мышления изначально нацелено на внутреннюю сторону, которая поддерживает изменение и с которой можно выровнять собственное поведение (снаружи). Лидеры должны подавать пример и жить своими собственными ценностями в ежедневном взаимодействии (квадранты 1 и 2).
  • На коллективном уровне ценности, видение и цели должны быть сначала разработаны совместно с руководством и сотрудниками, а также должна быть создана ясность в отношении стратегии и поведения, необходимого для ее реализации. Здесь полезны игровая практика и сознательное обучение таким навыкам, как обратная связь, управление конфликтами и приверженность. (квадрант 4)

С помощью такого обзора мы также приходим к более глубокому пониманию процесса трансформации и четкому разграничению понятия «изменение» с точки зрения содержания. Изменения происходят во внешнем мире («IT»), трансформация — это внутренний, необратимый сдвиг основной перспективы и понимания и происходит в измерениях «Я» и «МЫ».

Тот факт, что многие организации имеют дело не только с изменениями, но и вообще в первую очередь с видимым, внешним уровнем и почти преступным пренебрежением внутренним уровнем, можно увидеть, в том числе, и в формулировке корпоративных целей: зачастую это определяется исключительно как устойчивое достижение максимальной прибыли для акционеров. Такой технократический взгляд на компанию полностью игнорирует соответствующие человеческие и психологические аспекты корпоративного управления, с соответствующими последствиями. Притча, объясняющая, что мы имеем в виду: представьте, что вы путешествуете с друзьями в микроавтобусе. Водитель и экскурсовод интересуются только тем, достаточно ли у него топлива в баке, где находятся ближайшие автозаправочные станции и как оптимизировать расход топлива. В этом случае вы, вероятно, почувствуете эти «разговоры» и саму поездку как менее значимую и динамичную, чем когда он познакомит вас с красотой пейзажа, через который вы проехали, и достопримечательностями, которые еще предстоит увидеть и которые отвечают вашему настроению и потребностям.

В переносном смысле это означает цифровые преобразования: С управленческой командой, которая может передать четкую и значимую картину будущего, которая вдохновляет и приглашает людей принять участие, с программой, которая объединяет психологическую сторону (в дополнение к структурной) в сбалансированной форме и дизайн программы, которая учитывает конкретную культурную ситуацию сотрудников, шансы сделать вашу компанию пригодной для цифрового мира увеличиваются в огромной степени.

Transformations-Programme für Menschen in Organisationen zu entwerfen und zu begleiten ist meine Leidenschaft. Seit über 30 Jahren unterstütze ich Führungspersönlichkeiten und MitarbeiterInnen dabei, ihr persönliches Potential und das Ihrer Unternehmen zu entfalten. Es begeistert und erfüllt mich jeden Tag aufs Neue, mit psychologischen Einsichten und Methoden zum Erfolg von Menschen und Organisationen beizutragen. Als Managing Partner der aergon ag – inside-out leadership, mit einem Team von 12 PsychologInnen transformieren wir Kulturen nachhaltig.

Комментарии закрыты.